Taxify juht: rahaga ei motiveeri kedagi

„Alguses arvasin rohkem, et inimesi saab tööle motiveerida, siis nüüd olen selgeks saanud, et väga ei saa,“ ütleb Pärnu Juhtimiskonverentsil noore juhi töövõtetest rääkiv ja viimase aastaga ligi 30 inimest tööle palganud Markus Villig, kelle firma töötab välja takso tellimise rakendust Taxify. „Kui sul asja vastu huvi pole, siis palk või lahe firma seda ei muuda.“

Ettevõtte alustades oli tema meeskonnal närune palk, osad ei saanudki midagi, ägeda kontori asemel töötati korteris ning polnud ühisüritusi. „Samas oli see aeg, kus kõige kiiremini kasvasime ning kõik olid supermotiveeritud,“ selgitas ta. „Kõik need asjad seal ümber on „tore, kui on“, aga töö peab meeldima.“

Mullu jaanuaris kahe töötajaga alustanud firma kasvatas personali aasta lõpuks 15kordseks, müüs oma teenust 150 000 euro eest, kaasas investoritelt 1,4 miljonit eurot, laienes mitmesse riiki ning võitles suure konkurendiga.

Küsimustele, kuidas kiires kasvus end, firmat ja töötajaid juhtida, kuidas kasvukiirust hoida ning maailm vallutada, vastab Markus Villig.

Mis viimasest aastast kripeldama jääb?

Palju teeks teisiti. Algselt olime liiga kergeusklikud ja lahmisime katsetamisega. Pigem pidanuksime rahulikumalt võtma, käivitama ja tööle saama kahes linnas, mitte kümnes. See oleks aidanud veel kiiremini kasvada. Nüüd on enamvähem mudel paigas ja teame, mida teeme.

Oleks seda saanud ette näha või tuligi vead läbi teha?

Osaliselt ei osanud ette näha, mis on selle ärimudeli õigeim laienemisviis. Kas laieneda frantsiisina või enda inimestega, laieneda läbi taksojuhtide või –firmade. Mida oleks pidanud ette nägema, oli värbamine teistes linnades. Eeldasime, et see pole keeruline ja pole vaja kõrge kvalifikatsiooniga inimesi, aga nägime hiljem, et mitmetes linnades valik ebaõnnestus ja pidime tiimi välja vahetama.

Nägid aasta tagasi ette, et nii suureks kasvate?

Kas just suur … Näiteks kolm aastat enne meid alustanud konkurendil Uber on 2500 töötajat. Selle järgi võiksime kolme aasta pärast ka suured olla. Aasta tagasi nii ennustada ei osanud. Plaan oli jõuda 3–4 linna, suuremalt mõelda ei julgenud. Samas investorite poolelt oli oodatust suurem huvi, seetõttu saime rohkem kapitali ja rohkem linnu ette võtta.

Linnade hulk ongi ettevõttele olulisem näitaja? Mitte näiteks käive või töötajate arv?

Mida vähemate töötajatega suudad häid tulemusi näidata, seda parem. Näiteks sõnumikeskkond WhatsApp, mille Facebook 18 miljardi dollariga ära ostis, siis sellel oli 32 töötajat. Meie oleme 30 töötajaga nende kõrval päris ebaefektiivne firma. Pigem on oluline kasutajate maht, mis tuleb linnade hulgast ja see on meile olulisim.

Su mailidel kuvab saatjaks „Markus Taxify“, mitte su nime „Markus Villig“? Mida see näitab?

Meil on pisike firma ja pole veel piisavalt suureks kasvanud, et peaks hakkama ametlikumaks minema. Kuna töö võtab suurema osa ajast, siis mida selle muu aadressiga ikka teha.

„Suurema osa elust“ tähendab, et firma kõrvalt vaba aega ei jää?

Pisut ikka jääb. Ülikoolist tulin aasta aega tagasi akadeemilisele puhkusele aastaks, mida ilmselt kas pikendan või pean koolist lahkuma. Praegu töö kõrvalt midagi teha ei jõua.

Mis pani ettevõtluse kasuks otsustama?

See oli loomulik, planeeritud otsus. Teadsin 13–14aastaselt, et teen firma. Pigem oli küsimus selles, mis firma ja mis alal. Taxify ideest kuuldes tundus see nii loogiline, et miks ei peaks tööle minema. Hakkasin peale ja nähes, et töötab, keskendusin täiskohaga.

Nägid sa end ettevõtte juhina?

Pigem küll. Mul oli idee, et ma ei pea kellegi teise heaks midagi tegema. Tahtsin valida, mida teen. Eks sellel ole plussid-miinused, sul on suurem vastutus, samas vabadus motiveerib.

Vastab firmajuhi roll ootustele?

Mingil määral on see raskem. Olen nutikas tüüp ja vahel imestan, miks firmad rumalaid otsuseid teevad. Nüüd saan sellest aru, et üht otsust eraldi vaadates tundub see rumal. Päeva jooksul mitmekümneid otsuseid tehes paratamatult mõned ebaõnnestuvadki. Raskus ei tulene mitte sellest, et asjad oleks keerulised, vaid neid on palju ja peab kiiruga üle käima. See on firma juhtimises keeruline osa.

Millest selline veendunud nägemus ettevõtjaks hakkamisest tuli?

Vanemad ei ole ettevõtjad olnud, aga vend (Martin Villig – toim) on 15 aastat IT-sektoris töötanud ja mitu firmat asutanud. Mul on selline mõtteviis. Mulle ei meeldi teiste järgi või jaoks asju teha. Ma töötaks inimese heaks, kes teeb asju minust paremini, aga täna pole ma kedagi sellist veel sektoris näinud.

Sa valid pigem inimese, mitte firma või äri järgi?

Jah. Inimeselt saab midagi juurde õppida.

Mis see „midagi“ on?

Oskused või saavutused. Nagu näiteks Steve Jobs, kes mõtles midagi geniaalset välja. Tahaks aru saada sellise inimese mõttemaailmast – mida teeb tema teistmoodi, mida mina veel ei oska. Selliseid tipptegijaid on maailmas saja ringis, kes teevad tooteid, mis maailma muudavad. Eestis on selliseid vähe.

Nimeta mõni maailmast.

Näiteks Google'i või Facebooki tippjuhid, kes teevad igapäevaselt miljoneid mõjutavat tööd. Seejuures mitte raha teenimiseks, vaid maailma muutmiseks. Talendil tasub liikuda idu- või tehnoloogiafirmadesse, mitte panka või finantsalale, kuhu raha eesmärgil minnakse.

Näed sa ka Taxifyd maailma muutjate seas?

Kindlasti, Ida-Euroopas. Mujal on keerulisem, sest suured konkurendid on ees. Meiega on taksode tellimine ja kohalejõudmine muutunud ligi poole võrra kiiremaks. See muudab inimeste elu paremaks, ärid teenivad aga sama ajaga rohkem raha.

Vana muutmine aga eeldab inimeste harjumuste muutmist. Mis on selle juures teie väljakutse olnud?

Kuidas seda sammhaaval teha. Liiga suurel muutmisel ei tule mass kaasa, liiga väikselt tehes pole sel efekti. Meil on visioon, kuhu liikuda. Küsimus on selles, kuidas kasutajad kaasa tuleks.

Mis on selle võtmekoht?

Efektiivsuse tekitamine. Kui varem oli Tallinnas ligi poolsada väiksemat taksofirmat, siis nüüd on need ühe platvormi peal koos ja inimene ei pea tohutult kaua helistama, vaid saab ühe rakendusega paari minutiga transpordi. Tehnoloogia võib küll uus olla, aga iga inimene, kui ta näeb, et sõber saab takso viis korda kiiremini, võtab selle kiiresti omaks.

Mis on teie tänane pidur, mis arengut tagasi hoiab?

Vana sektori taksofirmad. Eestis on firmadega seis hea, sest liitunud on rahul ja kasvatavad käivet. Näiteks esimesed meid kasutama hakanud firmad on kasvatanud tellimuste mahtu kuni 100%, mis on suur äriline võit. Paljudes teistes riikides väljaspool Eestit polda aga nii vastuvõtlikud, nad on rahul oma raadioga. On väljakutse neid ümber veenda.

Uberil on sellest ükskõik. Nemad maksavad juhtidele palka ja võidavad nemad üle. Meie üritame firmade kaudu minna, mõnel pool see töötab, mõnel pool mitte.

Su firma laieneb jõuliselt. Kuidas sa end Eesti ja välismaa vahel jagad?

Kõige raskem ongi leida häid inimesi, kes mind jagada aitaks. Neli inimest käivad lisaks minule riikides kohapealseid üksuseid käivitamas. Üsna ruttu sain aru, et ma ise igale poole ei jõua, mistõttu oli meeskonda vaja.

Millal see arusaamine tuli?

Kolmandasse linna laienemisel sain aru, et kahes kohas ja lisaks ka Eestis korraga olla ei saa. Täna jagan end umbes kahe asja vahel – poole ajast käin uutes linnades ja poole ajast tegelen koduturul ning juhin siin meeskonda.

Kuidas sa need neli inimest leidsid?

Üks neist on mu vend, kes oli firma asutamise juures. Ülejäänud intervjuu ja valimise käigus. Palkasime eelmisel aastal ca 20 inimest ja neist omakorda vaatasime, kes sellesse rolli kõige paremini sobiks. Nemad käivad ka kõige rohkem väljas ja teevad nii-öelda riskantseimat tööd – peavad uue turu käima panema.

Mida nende valikul vaatasid?

Kõige olulisem on meelsus – tal peab olema sära silmades ja motiveeritud, kes teeb, mida ta tahab. Inimesi, kellel lõpeb tööpäev kell 17, pole meie firmas ühtegi. Kui ikka laupäeva õhtul on taksode tellimise tipptund, siis suhtleb pool meeskonda Skype'is ja vajadusel reageerivad.

Kuidas sa tunned ära, et inimeses on „see“ olemas?

Tuleb nendega rääkida. Kaks aastat tagasi mul kindlasti seda oskust ei olnud. Nüüd, ligi 30 palkamist hiljem, oskan ette näha. Intervjuu käigus tahan aru saada, miks ta idufirmas, mitte turvalises suurfirmas töötada tahab. Samuti selgitada, kas tal on oluline olla suur Eestis, Ida-Euroopas või maailmas. Sellest saab aru, mis kedagi motiveerib.

Kuidas sa seda õppinud oled? Aasta on ju meeletult lühike aeg.

Minu suurim boonus on, et olen kiire õppija. Ega mul juhtimiskogemust varem olnud, praktiliselt otse keskkoolist hakkasin täiskohaga ettevõtjaks.

On sul juhendajaid?

Mõned nõustajad on, aga nendega räägin pigem tootest ja uutest turgudest. Juhtimise puhul olen lähtunud enda loogikast ja võib-olla mõne raamatu pealt, aga üldiselt ma raamatutarkusse selles vallas ei usu. Tihti räägitakse seal protseduuridest, mis töötavad võib-olla korporatiivses maailmas, aga idufirmas on olek palju vabam.

Sul on mentor äri, mitte juhtimise tarvis. On see teadlik valik?

Praegu ei tunne vajadust. Võib-olla see ongi minu viga, et ma ei tunne. Samas on meil investorite seas asjalikke inimesi, kes nähes, kuidas firmas asjad töötavad, pole tulnud nõu andma. Võib-olla, kui suuremaks kasvame, tekib mõte kaasata.

Mille kohta sa täna tunned, et jõud üle ei käi?

Palju on töö käigus katsetamist. Ma ei näe Eestis palju firmasid või tuttavaid, kelle käest küsida. Näiteks Skype'is on suur meeskond ühes ruumis koos ja motiveeritud. Taxifyl on kaheksas linnas 1–2-liikmelised meeskonnad. Nende motiveerimine peakorterist ning nende infoga kursis hoidmine on palju keerulisem.

Kuidas sa ühe lausega oma juhtimispõhimõtte kokku võtaks?

Leia andekad ja motiveeritud inimesed ning anna neile vabadus. Kõige raskem ongi leida tasakaalu kaose ja bürokraatia vahel.

Kui palju sa värbamise juures eksinud oled?

Täna on meil tööl 30 inimest. 10–20% värvatutest on erinevatel põhjustel lahkunud. Enamasti saame mõlemapoolselt aru, et töösuhe ei sobi. Võib-olla ei osanud mina ta motivatsiooni hinnata, võib-olla muutus ta roll firmas. See selgub enamasti katseaja jooksul, kas sobib või mitte.

IT-firmad kurdavad kõik, et töötajaid pole. Kuidas teie inimesi leiate?

Meil moodustab töötajaskonnast kolmandiku arendajad ja ülejäänu äriarendus-turundus-müügitöötajad. Esimeste leidmisega probleemi pole olnud. Oleme tarbijale suunatud kaubamärk ja meid tuntakse, võrrelduna näiteks nišitoote GrabCADiga, millest paljud ei teagi. Lisaks oleme arendajaile atraktiivsed, sest keskendume mobiiliarendusele, millega tegeleb Eestis vähe firmasid.

Sul on neli inimest lähemas ringis, kes äri laiendavad. Kuidas te omavahel suhtlete?

Oleme hakanud rutiini tekitama ja regulaarseid koosolekuid, muidu vabas vormis Skype'is või kontoris. Liiga palju pole vaja uurida, kuidas kellelegil läheb – pigem pakkuda tuge ja abi.

Kui palju on Taxify aastases meeletus arengus juhtimist ja suunamist ning kui palju juhuslikkust?

Mõlemat on. Aasta tagasi oli plaan areneda võimalikult paljudesse linnadesse. Kuidas seda teha, see on aasta jooksul selgemaks saanud. Eeldasime, et kõik linnad töötavad Tallinnaga ühtmoodi, aga erinevust on palju ja mõnel pool töötab hästi, teisel pool halvasti. Ehkki toode on identne. Paljusid asju ei suutnudki ette näha.

Kui pikalt firmas tegevusi ette planeerite?

Kvartali kaupa. Eelmise aasta jaanuaris panime mingi eesmärgi, aga reaalsuses kasvasime 26 korda. Oleksime hakanud jaanuaris sellist kasvu plaanima, ei suutnuks keegi seda täita.

Sinu firma tegutseb tiheda konkurentsiga sektoris, kasvab kiirelt ning näiteks õhtuti tuleb tööd teha. Kuidas oma töötajaid seda tegema motiveerite?

Inimene peab ise olema motiveeritud, peab idee meeldima ning olema tahtmine vallutada maailm ja teha maailma paremaks. Lisaks peab olema hea palk ja firma optsioonid, milles töötajad tulevikus sissetulekuallikat näevad. Viimased ongi kõige olulisemad ehk, mis aitavad töötajaid pikaajaliselt koos firmaga töötama. Samuti mängib rolli mõnus kesk- ja meeskond ning palju vabadust.

Kui palju on üldse võimalik inimest motiveerida?

Alguses arvasin, et on rohkem, aga nüüd olen selgeks saanud, et väga ei ole. Kui sul asja vastu huvi pole, siis palk või lahe firma seda ei muuda. Taxifyga alustades oli meeskonnal närune palk, osad ei saanudki midagi, töötasime vanas korteris ja polnud ühisüritusi. Samas oli see aeg, kus kõige kiiremini kasvasime ning kõik olid supermotiveeritud. Kõik need asjad seal ümber on „tore, kui on“, aga töö peab meeldima.

Mida sa juhina teha saad, et seda kiiret kasvutempot hoida?

Leidma pidevalt uusi väljakutseid ning inimese tööl peab olema mõõdetav tulemus. Produktiivsuse tapab see, kui sa ei näe, milleks su töö vajalik on.

Kui töötaja näeb, et ta ainsana vastutab mingi linna eest ja teab, et kui tema ei tee, siis Taxifyd seal linnas pole, siis ta pingutab. Lisaks peab meeskonnas olema kõrge professionaalsuse tase – kui kasvõi üks inimene on mittemotiveeritud, siis see mõjub ka kõigile teistele halvasti.

Teie suur konkurent Uber tuleb Tallinna. Sa teatasid, et ei karda neid.

Nad on kindlasti meist 1000 korda suuremad, neil on rohkem raha. Meie teame aga oma tugevusi ja Ida-Euroopas on meil võimalik edukalt ellu jääda ka pärast Uberi tulekut. Nad nõuavad näiteks krediitkaarti, mida Ida-Euroopas paljudel pole. Paljud eelistavad maksta autos.

Mis tundeid suure konkurendi tulek töötajais tekitab?

Töötajad on optimistlikud. Suurem osa turust jääb alles, mida nad ei ohusta ja see annab kindlustunde ka teistel turgudel möllamiseks.

Ennustasid eelmisel aastal aastakäibeks 250 000. Kas täitsite eesmärgi?

Nii palju ei tulnud. 150 000 kogunes, aga rõhk polnud kasvul. Pigem tahtsime turu võitmiseks hindu madalal hoida ning kasutasime investeeringut. Selleks aastaks samad plaanid – investeerimisturg on lahti ja pole mõtet käibe tõttu kasvu aeglustada. Variant tõsta hindu, millega liitub meiega vähem juhte, või püüda turg enda kätte saada ning siis hindadega mängida.

Uber on kaasanud 5 miljardit dollarit ja nad võiksid olla ammu kasumlikud, aga ei ole ja võidavad turgu.

Näed, et kaasate sel aastal veel raha?

Pigem jah. Meil sõltub täna sellest, et oleme läinud paljudes linnades maailma suurima konkurendi vastu minna. Kui näeme seal järgmistel kuudel seda, mida ootame, on vaja uut raha.

Mis on Taxify 2015. aasta võtmeküsimus?

Kas suudame Lääne-Euroopas Uberi vastu minna või mitte. Tahame sel aastal jõuda Euroopas kolme suurema tegija ehk olla vähemalt kümnes linnas suuruselt esimene või teine ning vahendada 700 000–1 000 000 tellimust kuus.