Ülikoolid ja ettevõtted vajavad dialoogi

Rahvusvahelise majandusülikoole ja äriorganisatsioone ühendava organisatsiooni CEEMAN uuringu Lead4Skills kaks aastat väldanud uuringu raames küsitlesid 11 riigi (Horvaatia, Eesti, Ungari, Poola, Venemaa, Läti, Leedu, Slovakia, Sloveenia, Lõuna-Aafrika Vabariik ja Ukraina) teadlased kokku ligi 150 ettevõtte tegev- ja personalijuhti, et välja selgitada, millised on ettevõtluse ja juhtimise uued väljakutsed ning kuidas juhtimisharidust saaks neid oma paindlikkusega toetada.

Enamiku riikide väljakutsetest rääkides kerkib esile kaks olulisemat. Esimene neist on seotud ärihariduse ja juhtimiskoolitustega. Ühelt poolt see, kui teadlikult kasutavad ettevõtted erinevate õpingute ja koolituste käigus omandatud teadmisi oma strateegiliste otsuste ning muudatuste instrumendina. Teiselt poolt see, kas ja kuidas suudavad äri- ja juhtimiskoolid oma õppe- ja koolituskavasid vastavalt ettevõtjate vajadustele operatiivselt muuta, arvestades üha kiiremini muutuvat elu- ja ärikeskkonda ning digitaliseerimist.

Uuring tõi esile, et ettevõtte juhtidel on oluline muutuste tuules üle vaadata, millist otsustavat rolli täpselt täidab personalijuht – kas ta on osa ettevõtte tippjuhtkonnast, kes osaleb otsustusprotsessides, või on ta vaid lihtne personalitöötaja, kes vahendab ja täidab juhtkonna otsuseid. Sest, nagu ka uuring välja tõi, nendes ettevõtetes, kus personalijuhid on osa tippjuhtkonnast, lähtuvad koolitused enamasti praktilistest vajadustest, firma pikaajalisest strateegiast ning on muudatuste üks selgelt tajutav instrument.

Muudel juhtudel on koolituste valik, eesmärk ja rakendamine aga kaootilisem ning sellest lähtuvalt ka nende kasutegur väiksem. Sellisel juhul on koolituse eesmärk pigem pakkuda vaheldust rutiinsele tööle, aidata stressi maandada või lihtsalt maailmapilti avardada.

Eraldi teema on rahvusvaheliste kontsernidega, mille peakorter ja kompetentsikeskus asub Eestist eemal. Nagu uuring näitas, tõmblevad selliste ettevõtete harukontorid vahel tõmbetuulte käes, sest kontserni strateegias kaasa rääkida on keeruline või sootuks võimatu.

Teine väljakutse on seotud digitaliseerimisega, mille puhul tõi uuring välja, et ennekõike on probleem digitaalse transformatsiooni põhimõttest ja selle vajadusest arusaamisega. Seetõttu andis uuring ka märku, et ettevõtjate ootused uusi õppekavasid või koolitusprogramme käivitavatele ülikoolidele võivad olla erinevad, sest oskuste ja teadmiste taseme vahe on mäekõrgune.

Need kaks väljakutset seavad üha tugevama surve liidritele, kes peavad turbulentses ärikeskkonnas olema oma otsuste ja valikutega järjest nutikamad ja paindlikumad. Selle surve maandamisel on järjest suurem roll just paindlikumal juhtimis- ja ettevõtlusharidusel, mis suudab kiiresti kohanduda ettevõtluse vajadustele.

Dialoog ülikooli ja ettevõtete vahel peab muutuma kindlasti tihedamaks ja personaalsemaks. Ettevõtjad ühelt poolt peavad julgemalt rääkima, milliseid spetsialiste neil vaja on, et ülikool saaks koostöös neile pakkuda vajalikke õppekavasid, mis on loodud rätsepa-põhimõttel kas või ühe spetsiifilise spetsialistide rühma koolitamiseks.

Ülikoolide ja ettevõtete vahelise dialoogi elavdamise juures tuleb taas mängu personalijuhtide oluline roll, sest mugandatud õppekavadest ei ole lõpuks erilist kasu, kui need ei haaku ettevõtte personalistrateegiaga.

Ka kõige andekamad talendid, kes on koolipingist avastatud ja ettevõttesse värvatud, tuleb lõpuks sulatada juba töötavasse meeskonda. Samuti kui ülikool arendab ettevõtjate ootustele vastavalt oma 3+2 õppeaasta kestvusega õppekava, siis keegi peab ikkagi teadma, kas ja mida kooli saadetud töötajad ja juhid selle viie aasta pärast täpselt tegema hakkavad.