Efektiivne funktsionalism

Ühtse käsuliini ja funktsionaalse juhtimise kokkusobitamine oli probleemiks juba juhtimisteooria sünniaegadel 20. sajandi alguses.

Funktsionaalse juhtimissüsteemi tuntud propageerija oli Frederick Taylor. Paljud teised juhtimisteooria klassikud aga toetasid põhimõtet ? ?töötaja saagu korraldusi ainult ühelt vahetult ülemuselt? ? ja hoiatasid ühtse käsuliini lõhkumisega seotud ohtude eest, mida piiramatu funktsionalism tekitab.

Funktsionaalse tööjaotuse süvenemine on käinud kaasas organisatsioonide kasvu ja tegevuse mitmekesistumisega.

Kindla funktsiooni täitmiseks personali ühte allüksusesse koondamine aitab spetsialiseeruda ja ressursside killustamist vältida.

Raamatupidamisele, müügiosakonnale, personaliosakonnale ja teistele traditsioonilistele funktsionaalsetele talitustele on tulnud lisa näiteks IT-osakonna ja suhtekorralduse talituse näol.

Tänapäeva võrgustik- ja teabeorganisatsioonide maailmas tasub funktsionaalsel põhimõttel allüksusi luues ja neile õigusi andes esitada mõned kontrollküsimused, et uute osakondade tekitatud miinused ei kaaluks üles nende plusse.

- Kas uue osakonna missiooni saab formuleerida 1?2 lausega. Ega me ei pane kokku spetsialiste, kelle töö orgaaniliselt seostub väga erinevate töölõikude ja protsessidega?

- Kas me oskame osakonna funktsioone loetleda ja oodatavaid tulemusi vastavalt tulemusjuhtimise põhimõtetele hinnata?

- Kas loodavasse osakonda jookseb kokku tema pädevusse antud otsuste tegemiseks vajalik informatsioon. Ega nad ei hakka esimese tööna kohe uusi aruandeid sisse viima, et saada numbreid, mida oleks hoopis lihtsam mujal koguda?

- Kas me suudame osakonna komplekteerida professionaalidega, kes koos töötades suurendavad üksteise erialast pädevust?

- Kui suur on oht, et uus funktsionaalne osakond hakkab põhitegevuse üksuste kompetentse erialase nõustamise asemel informatsiooni enda käes kinni hoidma, bürokraatlikke juhendeid välja mõtlema ja muul viisil nende tulemusüksuste tegevust häirima, kes firmasse raha sisse toovad?

- Kas funktsionaalse osakonna loomine on kooskõlas kliendikeskse organisatsiooni põhimõtetega? Ega me ei tükelda klientidele väärtust loovat protsessi nii, et tulemuseks on raskused kliendiinfo edastamisel ja häirete operatiivsel kõrvaldamisel?

- Kas on vaja alalist osakonda? Järsku piisaks kindlaks tähtajaks ellukutsutud projektrühmast?

Kui nende küsimuste vaagimine hajutab tippjuhi kahtlused, on suurem tõenäosus, et reorganiseerimisotsust ei tule hiljem kahetseda.