Innovatsioon versus muudatused

Innovatsiooni seostatakse uurimus- ja arendustöö osakonnaga. Kuna uurimus- ja arendustöö on väga kallis ja nõuab väga sügavaid erialateadmisi, pole see jõukohane paljudele ettevõtetele ja isegi riikidele. Tavaliselt koondub mingi valdkonna uurimustöö ja seega ka innovatsioonid piirkondadesse, kuhu on koondunud vastava eriala spetsialistid. Näiteks USA haaras juhtpositsiooni biotehnoloogias, Euroopa keemia ja farmaatsia alal ning Jaapan keraamika- ja terase-alastes uuringutes, mille tulemusel on need piirkonnad ka antud tegevusharudes juhtivad.

Lisaks uurimus- ja teadustöö osakonnale, kes tegelikult ei ole kliendiga vahetus kontaktis, saavad firma innovatiivsusele kaasa aidata spetsiaalsete projektide kallal töötavad inimesed organisatsiooni eri osadest. Idee uuenduseks võib tekkida ka töötajate igapäevase suhtlemise ja probleemide arutamise käigus.

Väga tulemuslikuks osutus firma 3M idee lasta teadlastel kulutada 15% tööajast vastavalt oma soovile.

Kuigi innovaatilised algatused võivad tulla ka organisatsiooni seest, on enamasti uuenduste põhjuseks kiired muutused ümbritsevas keskkonnas. Seega tundub, et nendes riikides ja tegevusharudes, kus toimuvad pidevad muutused, on suurem surve uuenduste tekkeks, kui kaua stabiilselt püsinud paikkondades ja tegevussuundades.

Loomulikult ei piisa organisatsiooni innovaatiliseks muutmiseks ainult muutustest väljaspool organisatsiooni. Olulist rolli etendab siin firma strateegia valik. Kõrvaloleval joonisel on kujutatud firma võimalusi enda strateegiliseks positsioneerimiseks.

Firma saab konkurentsis püsimiseks valida, kas keskenduda turule või firmas olemasolevatele kompetentsidele. Turu suunatud strateegia põhineb turul avanevate võimaluste kasutamisel, haarates uusi turusegmente oma maal ja uusi turge teistes riikides. Ressursipõhine strateegia põhineb olemasolevate kompetentside kasutamisel uute teenuste ja toodete loomiseks. Püütakse luua turu tarbeks uusi väärtusi ja seeläbi saavutada konkurentsieelis. Ressursipõhise strateegia oluliseks elemendiks on innovaatiliste ideede elluviimine. Edukad innovatsioonid võivad muuta klientide eelistusi ja seega ka väljakujunenud konkurentsipositsioone ja turu jagamisel aluseks olevaid reegleid tegevusharus. Pikaajalise edukuse tagamiseks ei piisa keskendumisest ainult turgudele, oluline on nende kahe teineteist täiendava strateegia sobitamine ja üheaegne kasutamine.

Innovaatilisusel on kindel koht ka viimastel kümnenditel kogu maailmas eeskujuks olnud Jaapani juhtimissüsteemides, mille ülesehitust on kujutatud lk 9.

Jaapani organisatsioonides peetakse oluliseks keskendumist eelkõige inimressurssidele (võrreldes füüsiliste vahendite ja finantsvahenditega, mis on ka hädavajalikud). See rõhuasetus avaldab mõju nn strateegilistele tõukejõududele. Strateegilisteks tõukejõududeks loetakse organisatsioonis töötavaid inimesi, firma filosoofiat ja suunda intensiivsele sotsialiseerumisele tööelu kaudu. Need strateegilised tõukejõud omakorda mõjutavad juhtide kasutatavate tehnikate valikut infovahetuse, suhete ja tööde korraldamisel.

Kõik eelnev avaldab otsest mõju nii korporatsiooni strateegilistele alustele kui ka tegelikule elluviidavale strateegiale. Alumises reas loetletud Jaapani korporatsioonide strateegiliste aluste hulka kuulub ka innovatsioon, mille tulemusel Jaapani firmad on saavutanud kõrge tehnoloogilise taseme ja kiire toodete uuenemise. Näiteks Sony esitles esimest miniatuurset videokaamerat 1989. aasta suvel ja juba 1990. aasta suvel tõi turule kaks uut mudelit. Nii kiire toodete uuenemine eeldab, et selle ajaga suudetakse saavutada tasuvuspunkt ja hakata teenima kasumit.

Stuart Crainer oma raamatus ?75 kõigi aegade edukamat juhtimisotsust? (The 75 Greatist Management Decisions Ever Made, Amacom, 1999) kirjeldab otsuseid, mis on muutnud juhtimiskunsti läbi aegade ning jätnud kustumatu jälje mitte ainult ärimaailma, vaid ka ühiskonda. Need otsused panid aluse konveierliinile, krediitkaardile, toodete müügikampaaniatele ja paljudele teistele praegu enesestmõistetavatele nähtustele. Kõik see kuulub innovatsiooni valdkonda. Samas ei tea keegi ilmselt miljarditest ideedest, mis on aegade jooksul välja pakutud, kuid mida pole kas üldse ellu viidud või mis on konkurentsivõistluses kaotajaks jäänud.

Innovaatilisus on omandanud kriitilise tähtsuse kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsis püsimisel. Innovaatilises organisatsioonis töötajad õpivad pidevalt, mis võimaldab toodete, teenuste ja protsesside pidevat edukat muutmist. See omakorda nõuab kõigi organisatsiooni liikmete pühendumist muudatuste elluviimisele, töötajate kaasamisele suunatud eestvedamisstiili kasutamist ja vastava organisatsioonikultuuri loomist. Seega, edukas innovatsioon eeldab organisatsioonilist õppimist. q

Eesti Keele Sihtasutuse poolt 1999. aastal välja antud Eesti keele sõnaraamat annab järgmised vasted:

Muutuma -- teistsuguseks saama, millekski muutumaMuutus -- muutumine, muutumise tulemusMuutma -- teistsuguseks tegemaMuudatus -- muutmine, muutmise tulemusInnovatsioon -- uuendusTehniline innovatsioon -- tehniline uuendus

Seega võib järeldada, et innovatsioon on muudatusest kitsam mõiste, kuid samas ei pruugi innovatsioon sugugi piirduda ainult tehniliste uuendustega.

Inglisekeelse kirjanduse andmetel (Thompson, J. Strategic Management. Thompson Learning, 2001.) toimub innovatsioon juhul, kui organisatsioon teeb tehnilise muudatuse, hakkab tootma uut toodet või osutama teenust, mida varem ei osutatud. Innovatsiooni alla käib ka uue ja originaalse meetodi või tooraine kasutamine. Lahtimõtestamist vajab siin sõna ?uus?. Tehakse vahet selles osas, kellelt toode, teenus või meetod on üle võetud. Kui tegemist on teiste riikide või teiste tegevusharudega, loetakse firma tegevust siiski innovatsiooniks, kuigi nemad ei ole otsesed autorid.

Olukord on erinev, kui firma otsene konkurent on sellise toote, teenuse või meetodiga juba jõudnud turule tulla. Siis pole tegemist enam innovatsiooni, vaid imitatsiooniga.

Sama allika väitel tähendab innovatsioon muudatust, millegi uue tegemist (Thompson, 2001). Uue idee või leiutusega väljatulek ei tähenda veel innovatsiooni. See on innovatsiooniprotsessi esimene samm. Idee tuleb muuta tooteks või teenuseks, mis võimaldaks vähendada omahinda või laiendada kliendi jaoks valikut. See peab muutuma organisatsiooni konkurentsieeliseks.

Thompson (2001) on välja toonud neli innovatsiooni vormi:

1. uued tooted, mis on eelnevatest radikaalselt erinevad või laienduseks olemasoleva toote elutsüklile (näiteks Sony Walkmani kassettidele mõeldud pleierid)2. protsesside uuendamine, mis võimaldab vähendada omahinda ja mõjutab õppimise ja kogemuse kõvera efekti omahinnale3. uuendused turunduses, mis võimaldavad toodet või teenust teistest samalaadsetest senisest enam eristama hakata4. muudatused organisatsiooni ülesehituses ja tegevuses, mis vähendavad omahinda või toovadkaasa täieliku muutuse kvaliteedis