Liidri oskusi saab testida

Kuigi sageli väidetakse, et juhi värbamisel tuleb toetuda kõhutundele, annab kogemuste põhjal parima tulemuse siiski süsteemne valikuprotsess

Fontes aitas 2004. aastal värvata tippjuhti ühele firmale, kust lahkunud juht soovis end ettevõtjana proovile panna. Kuna juhtkonna üks liige omas häid erialaseid oskusi, siis otsiti juhatuse täiendamiseks just heade liidriomadustega kandidaati.

Järgnevalt on esile toodud peamised etapid, mille abil selgitati välja selle ettevõtte jaoks sobivaim liider.

Selles etapis oli kriitiline roll nõukogu liikmetel. Eelkõige tuli jõuda omanike ringis kokkuleppele, mida nad vajalike liidrioskuste all mõtlevad.

Omanikelt peab tulema selge sõnum, kus nad tahavad oma ettevõtet tulevikus näha ja mida uuelt juhilt ootavad.

Kui omanikud ei suuda omavahel otsustada strateegilist suunda, siis on vähetõenäoline, et uus juht saab edukalt juhtida. Nõukogu ja juhtkonna kohtumistel selgus, et ettevõte vajab liidrit, kes suudab professionaalide meeskonda kindlalt valitud suunal hoida.

Oluline osa juhi töös on suhete arendamine klientide ja partneritega. Nende nõudmiste alusel sõnastatigi juhi profiil.

Profiilis ei tohiks olla üle kuue kriitilise tähtsusega kompetentsi, sest siis muutuks mudel ebarealistlikuks.

Otsitava liidri profiilis sisaldusid:

Järgmiseks sammuks sai otstarbekaima otsinguviisi valik. Otsustati kasutada sihtotsingu meetodit, mis on juhtide värbamiseks kõige tulemuslikum.

Sihtotsing tähendas konsultatsioonide, teenuste ja finantssektori ettevõtete, võtmeisikute ja juhtide kaardistamist. Samuti konsultantide kontaktidevõrgu ja Fontese andmebaasi analüüsi ning sobivate allikate/kontaktisikute leidmist, kes võiksid soovitada sobivaid kandidaate.

Kaardistuse tulemuseks oli nimekiri 97 võimaliku kandidaadi nimega. Koos nõukogu liikmetega vaadati nimekiri läbi ning otsustati 45 inimesega rääkida ning uurida nende valmisolekut uut tööpakkumist kaaluda.

45st huvipakkuvast kandidaadist oli 15 valmis konsultandiga kokku saama ja tööpakkumist arutama. Nendega viidi läbi töökeskne intervjuu, mille eesmärgiks oli hinnata kandidaatide vastavust kirjeldatud profiilile ning motiveerida tugevaid kandidaate jätkama.

Siin on kriitiline mõista nii kandidaadi peamisi motiive kui ka hirme ning tuua välja just seda kandidaati huvitavad võimalused. Samas ei tohi mingil juhul lubada asju, mida ettevõte ei saa pakkuda.

Pärast esimesi intervjuusid jäi sõelale kuus kandidaati, kelle jaoks antud pakkumine oli huvitav ning kes vastasid baasnõudmistele.

Järgmiseks sammuks olid nõukogu vahekohtumised kan­didaatidega. Selle käigus andsid nõukogu liikmed informatsiooni ettevõtte strateegia, kultuuri jm kohta.

Nõukogu otsustas jätkata nelja kandidaadiga. Väljalangenute puhul sai otsustavaks liidrieelduste puudumine ? ühel tagasihoidlik suhtlemistundlikkus ning teisel madal koostöövalmidus.

Neli lõppkandidaati läbisid võimekustestid, mis sisaldavad juhtimisalaseid mõisteid ja tabeleid. Need eeldavad kiiret ja korralikku tekstis sisalduva loogika mõistmist ning arvülesannete lahendamist. Samuti tööalase isiksuse-küsimustiku täitmist, mis kirjeldab kandidaatide eelistatud või tüüpilist käitumist töösituatsioonides läbi 32 erineva dimensiooni ning fokuseeritud intervjuu.

Fokuseeritud intervjuu toob kandidaadi kompetentsid või nende puudumise välja tema toodud näidetest mineviku kohta. Selline intervjuu vähendab oluliselt subjektiivseid hinnanguid, sest kogutakse fakte, mitte arvamusi või tõekspidamisi.

Valik fokuseeritud intervjuu küsimusi

Oluliseks hindamisvahendiks on juhtimiskaasuse lahendamine, kus kandidaat peab tegema 1?2 tunni jooksul ära ülesande, mis nõuab analüütilist ja kontseptuaalset mõtlemist ning otsustusvõimet.

Ülesande lahenduse põhjal hinnatakse ka kandidaadi saavutusorientatsiooni selle alusel, millised standardid ta ülesande lahendamisel endale seab. Samuti vaadatakse tema enesekindlust ja mõjutamiskompetentsi.

Hindamise üheks osaks on taustaintervjuude läbiviimine vähemalt kolme referendiga.

Soovitav on taustaintervjuud teha nii endise juhi, kolleegi kui ka alluvaga. Taustintervjuude väärtuseks on teiste meetoditega kogutud info kontrollimine.

Valik taustaintervjuu küsimusi

Kogutud info põhjal määrati kandidaatide kompetentside tasemed, mis võimaldab neid objektiivselt võrrelda.

Pärast hindamiskokkuvõtete esitlust kohtusid nõukogu liikmed veel kord lõppkandidaatidega.

Valituks osutus kandidaat nr 1, kelle tulemus kompetentside lõikes oli kõige lähemal soovitud mudelile. Kandidaat nr 3 sai hindamise tulemustena mudeliga võrreldes kõrgemad tulemused. Tänu kompetentsimudelile võis järeldada, et tegemist oli liiga hea kandidaadiga.

Kuigi nõukogule pakkus kandidaat huvi, loobus ta siiski lõppfaasis, kuna ametikoht ei tundunud talle piisavalt atraktiivne. q