Eesti vajab uut juhtimisstiili

Juhtideks peaks valitama inimesi, kellel on hea maine ja kes on tuntud oma vaimsuse ja teadmistepagasi poolest. Ootused maine ja vaimsuse suhtes sõltuvad otseselt ühiskonnast.

Ühiskonna majanduslik ja kultuuriline keskkond määrab, millised võtted on lubatud ja milline käitumine on vastuvõetav või veel enam, meeldib inimestele. Majanduse teatud faasides võidakse hinnata nn kangeid mehi - neid, kes teevad mida tahavad ja kellele seadused on selleks, et nende täitmisest kõrvale hoida. See peaks olema omane varakapitalismile, kus on oluline luua vahendeid.

Mingist arengujärgust alates ei ole see enam peamine ja taoline käitumine muutub taunitavaks. Nüüd peaks neil inimestel olema juba nii palju vahendeid, et neil on tekkinud moraalne kohustus ka oma töötajatele ja ühiskonnal laiemalt inimväärsemat elu võimaldada, selle asemel et n-ö miljonäride rallis osalemist elu põhieesmärgiks seada. Mida suuremad on inimese võimalused, seda rohkem temalt oodatakse. Kavalate inimeste asemel hakatakse hindama ausaid ja avameelseid, kellel pole vaja midagi varjata.

Vaimsuse all mõistame meelsust, suhtumist äri ajamise viisidesse ja inimestesse: kuidas tuleks alluvatega käituda.

Eesti keskkond on 90ndatega võrreldes oluliselt muutunud. Varakapitalism on seljataha jäetud, tööpuudus asendunud tööjõupuudusega. Samas on enamik juhtimis- ja eestvedamisteooriaid välja töötatud USAs ja teistes eduka majanduse ja kõrge elatustasemega riikides, mis mõjuvad tõmbekeskustena ja meelitavad sisse hulgaliselt inimesi, kes otsivad paremat elu. Seega on eelduseks järjekord-on-ukse-taga-olukord. Juhil tuleb ainult õige välja valida. Tippspetsialistide suhtes rakendatakse küll juba mõnda aega teisi põhimõtteid, käib sõda talentide pärast. Kuid madalamatel tasanditel seda probleemi pole.

Eestiga on momendil teisiti: tööjõu puudus kummitab igal tasandil. Seega, valida pole eriti kellegi vahel ja kunagi ei tea, kauaks töötaja firmasse jääb. Seega oleme olukorras, kus võtted tuleb välja töötada meil endal, vastavalt keskkonna poolt ette antud tingimustele ja järgijate ootusele. Rahaga ära ostmine muutub üha raskemaks: ikka leidub Euroopas riike, kes suudavad rohkem maksta.

Mäletan juhtumist 90ndate alguse personalivalikust. Ettevõtte omanike ringi kuuluv isik tuli valima müügiinimesi. Rollimängus küsis ta kõigilt kandidaatidelt, millal algab müük. Hiljem selgus, et oodatud vastus oli: pärast müüki. Ilmselt oli ta käinud müügikursustel, kus öeldi, et müük ei lõpe tehingu sooritamisega.

Käitumuslikest võtetest saab samuti rakendada ainult neid, mis juhi isiksusega sobivad. Olemuselt toetav ja leebe inimene ei peaks karmi häälega käske jagama.

Seetõttu on hea, kui inimesel on enne juhiks saamist olnud aega ennast paremini tundma õppida ja teada saada, milline käitumine just tema puhul teistele vastuvõetav on ja milline mitte.

Organisatsiooni keskkonna kujundamisel on suur osa omanikul: tema hindab ja valib tippjuhti. Kas omaniku jaoks on kasuminumber a ja o või võib turuosa võitmise või säilitamise nimel pisut järele anda või isegi n-ö punasesse minna.

Kui vaadata ajas kaugemale tagasi, võiks üldistada, et on toiminud liikumine 20. sajandi algul ja Nõukogude Liidus levinud olnud käsutamis-kuuletumissuhtelt suunav-korrigeeriva stiili kaudu juhile kui alluvate arendajale ja neile tingimuste loojale.

On ideaalne, kui juht on alluvast mõned sammud ees. Erialaselt ei ole see alati võimalik, kuid administratiivse poole pealt küll: nähes ette, millist tuge alluv oma töö tegemiseks lähemal perioodil vajada võib.

Elame huvitaval ajal ja just meile on antud võimalus uus juhtimisstiil välja töötada ja seda ka mujal tutvustada. Üks võimalus selle kiiremaks üldistamiseks on nn folkloristi meetod, juhtimisterminit kasutades nimetaksin seda mini-benchmarking'uks.

Mõtlen lugusid, kus alluvad kirjutavad, kuidas juhi tegevus neid tõeliselt motiveerinud on. Mõte tekkis konverentsilt Hawaiil, kus ühe akadeemia president rääkis, kuidas ta andis tudengitele ülesande kirjutada, mida nende juht on hästi teinud või halvasti. Vastuseks kirjutati aga ainult viimast- mida ta on halvasti teinud.

Ka naisjuhtide raamatu esitlusel ütles Marika Valk, et ega juht alluvatelt kiitust ei kuule.

Kui koguda juhtumeid, mis alluvaid innustavalt mõjutanud on, annab neid süstematiseerida ja leida selliseid võtteid, mis meie kiirete muutuste tingimustes hästi töötavad, ja levitada neid siis ka mujal.

See oleks üks võimalus.

Kutsun kõiki üles selles protsessis osalema ja saatma enam ka positiivseid juhtumeid, kus juhi tegevus teile innustavalt on mõjunud.