Kas põnev koolitus ka päriselt kasumit toob?

Üldiselt on firmades kombeks, et töötajatele võimaldatakse erinevaid koolitusi. Ent üks asi on lihtsalt saada kirja järjekordne märge aastaplaani – programmid läbitud –, teine see, kuidas need igapäevatööd parandavad.

Tallinna Kaubamajas on palgal sisekoolitaja Igor Grudkin. “Sisekoolitused on näiteks teeninduse koolitused, meeskonnatöö ja ajajuhtimise koolitused,” märgib ta ning lisab, et tema kõrval löövad õpetajatena kaasa Kaubamaja enda juhid ja tippspetsialistid. “Väliskoolitusi ja -koolitajaid kasutatakse, kui on vaja arendada juhte ja spetsialiste tööst tulenevatest kitsastes valdkondades, näiteks kaubamärgi- ja toote­koolitused.”

Mõju hindamiseks kasutatakse enesehindamise kõrval ka töökeskkonnas töötajate jälgimist ning töötulemuste analüüsi. Regulaarselt toimuvad tulemusvestlused, kus räägitakse arengukohtadest. Grudkini sõnutsi on firmasisese sisekoolitaja eeliseks, et ta on aegsasti kursis ettevõtte eesmärkide ja muredega laiemalt.

Mõju hinnatakse juba enne koolitust

Eesti Energia personalijuht Kadi Steinberg sõnab, et näiteks mullu olid nad keskendunud projektijuhtide arendamisele. “Arvestades, et meie ettevõttes on üle 6600 töötaja, kelle seas on nii juhte, spetsialiste kui ka teostajaid, siis individuaalse arendustegevuse planeerimine toimub otsese juhiga arendusvestluse käigus.” Ta toob välja, et kogemuse põhjal võib öelda, et töötajad väärtustavad enim just praktilisi koolitusi ja kogemuste vahetust nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda. “Oleme näiteks kasutanud ka võimalust saata oma töötajad mõnd protsessi tundma õppima teise kontserni ettevõttesse.”

Koolituse mõju ja tõhususe hindamine algab neil juba enne koolitust. “Peame ettevalmistust väga oluliseks ja lepime kokku selgetes eesmärkides ja oodatud väljundites ning teeme ka koolitajatega koostööd, et tagada õige fookus.” Eesmärkide vastavust hinnatakse osalejate tagasiside, arenguvestluste ning ettevõtte tulemuste muutuste põhjal. Et juhtidel oleks kergem töötajaid õpitu rakendamisel aidata, on siseveebi riputatud vastavad abimaterjalid.

Kvaliteeti hinnatakse jooksvalt

Eesti suurimal telefonimüügifirmal Müügimeistrid on üle Eesti kaheksa müügiüksust, kokku ligi 200 töötajaga. Juhatuse liige Tarmo Laus räägib, et kui nende juures asub ametisse uus inimene, siis koolitatakse teda firma sees. Räägitakse nii telefonimüügi üldistest alustest kui ka konkreetsetest toodetest. “Edaspidi koolitame inimesi samuti ise, kuid siis juba vastavalt vajadusele ja töö spetsiifikale,” ütles Laus.

Laus nendib, et ei kujuta ettegi, et koolitusele järgneks kohe mingi mõõdetav tulemuste kasv. Ta nimetab seda pikemaks protsessiks, mis aitab vastu pidada pingelises töös. “Iga müügitöötaja kõnede kvaliteeti jooksvalt hinnatakse ja võrreldakse tema müügitulemustega, vastavalt sellele saab olukorraga ka tegeleda.”

Siiski võib koolituste puhul olla probleeme, alates sellest, et inimene istub kuulamise asemel pigem nutitelefonis või põeb, et sel ajal jääb töö tegemata. Igor Grudkin Kaubamajast sõnab, et nemad ei plaani koolitusi aega, mil on intensiivsed müügi- ja kampaaniapäevad. “Kahtlemata on koolitajatel keeruline konkureerida meedia- ja infokanalitega, kuid siin aitab vastastikune viisakus ja kultuur, samuti koolitaja kogemused, et internet ei oleks huvitavam kui koolitaja sõnum.”

Tellija pelgab probleemide tunnistamist

Meeskonnakoolitus ja Arendus OÜ juhtimistreener Ülo Vihma märgib, et koolituste õnnestumise puhul võib takistuseks saada tihti ka tellija enda passiivsus. “Liiga sageli keeldutakse isegi eelkohtumisest, palutakse saata pakkumine ja heal juhul lubatakse siis valikule jäänutega vestelda. Mõnikord tundub, et tellija justkui kardab oma probleeme avada või kollektiivis valitsevat konfliktsust paljastada, lootes vaikimisi koolituse positiivsele mõjule,” ütles Vihma.

Vihma leiab, et enamasti ei saagi koolitust kvantitatiivselt mõõta, jäävad subjektiivsed hinnangud, sealhulgas ka kolleegide ning kõrvaltvaatajate arvamused. “Koostöö- ja suhtlusoskuste kasv väljendub eelkõige märksõnades – tööõhkkond paranes, konflikte on vähem, probleeme lahendame kiiremini, infovahetus toimub sujuvalt, stressi on vähem, töömotivatsioon on tõusnud, klientidelt vähem kaebusi, rohkem positiivset tagasisidet jmt,” märkis Vihma. Harva tulenevat ka rahalise plaani täitmine koolitusest, kui olukord oli enne kriitiline. “Enamasti aga rahaliselt-tähtajaliselt pingelistes olukordades koolitust ei tellita, seda peetakse raha või aja raiskamiseks.”

Inimene peab ise tahtma õppida

Aina populaarsemaks on muutunud firmasisesed keeltekoolitused. Tea keeltekooli juhtaja Anu Suik räägib, et mullu töötasid nende õpetajad poolesajas firmas. “Võimalik on õppida 25 keelt, populaarsemad on endiselt vene ja inglise ning skandinaavia keeled, aga hüppeliselt on tõusnud eesti keele õppimine inglise keele baasil,” märgib ta. “Tellitud on pakutavatest keeltest 18 erinevat keelt, mis näitab, et töötajad soovivad suhelda oma partneritega nende emakeeles.”

Uue partneriga alustades toimub põhjalik keeleaudit, misjärel pannakse vastavalt kliendi soovile paika õppekava. Suik ütleb, et väljalangevus on koolitustel minimaalne. “Seda, et firma lihtsalt maksab arve kinni ja õppijal puudub motivatsioon õppida, meie kohanud ei ole,” lausus Suik. Kursuse lõpus sooritatakse ka eksam ning saadakse tunnistus. “Seda, kas õppija suudab lõputesti edukalt sooritada, saab õpetaja aru juba üsna varases kursuse faasis ning saab võtta kasutusele meetmed, mis aitaksid õppijal õpingutes järjel püsida,” lisas ta.

Mis oleks soovitused tööandjale: kas ja kuidas hiljem hinnata, kas keeltekoolitusest oli kasu? “Enne koolitusfirma valimist tehke kindlasti põhjalik eeltöö, keda endale partneriks valite. Keeleõppe alus on kvaliteet ning tihe koostöö koolitusfirma ja tööandja vahel,” selgitas Suik. Ta toob välja, et juba õppe alguses näeb õpetaja ära, kas töötaja ise oskuste parandamisse aktiivselt panustab. Koostöös tööandjaga tehakse vahel isegi kursuse ajal õppeprogrammi muudatusi.