Töökast keskmisest ei piisa

Sir Alex Fergusoni juhtimisel 26 aasta vältel võitis Manchester United Inglismaa Premium-liigas 13 korral ja lisaks veel 25 kodu- ja rahvusvahelist karikat, millega ta ületas paremuselt järgmise klubi peatreenerit ligi kaks korda. General Electricu aktsia kasvas Jack Welchi juhtimise ajal 20 aastaga 28 korda, ületades kolmekordselt Dow Jones indeksi kasvu. Microsofti aktsia kasvas Bill Gatesi juhtimisel 20 aastaga 229 korda, ületades 40kordselt NASDAQi, ja Jeff Bezose juhitud Amazoni aktsia kasvas 20 aastaga 489 korda, ületades 108kordselt NASDAQi.

Erakordselt tulemuslikke tippe ei leidu mitte ainult ettevõtete juhtide, vaid ka teadlaste, inseneride, programmeerijate, müügiinimeste seas. Tippude panuse suurust tavaliselt alahinnatakse. Microsofti endine teadusjuht Nathan Myhrvold leidis, et kõige paremad tarkvaraarendajad ei ole keskmistest tulemuslikumad mitte kümme ega tuhat, vaid lausa kümme tuhat korda. See on muidugi äärmuslik näide. Kuid tõsi on see, et enamasti on tipud keskmisest tulemuslikumad mitte paar, vaid mitmeid kordi. Näiteks parim müügiesindaja võib olla keskmisest viis korda tulemuslikum. Erinevate tegevusalade uurimisel on selgunud, et tipp-10% inimestest teeb 30% kogutulemusest ja tipp-25% teeb 50% tulemustest.

Eriti suur on tippude osatähtsus keerukate ja iseseisvat mõtlemist nõudvate tööde puhul – teadus, arendus, programmeerimine, müük. Kuna selliste tööde osakaal järjest kasvab, suureneb pidevalt ka tippude osatähtsus. Kui meie ettevõtted soovivad välisturgudel edukalt konkureerida, peavad meie tipud olema sealsetest tippudest paremad. Lihtsalt tublist ja töökast keskmisest ei piisa.

Oluline on stabiilne tulemuslikkus

Talendi mõistmisel unustatakse ära, et talendi kõige olulisem tunnus ongi just erakordne tulemuslikkus. Kõik muud eeldused (anded, haridus, kogemus jms) võivad olla ükskõik kui erakordsed, kuid ilma tulemuslikkuseta ei maksa need suurt midagi. Seega on äraleierdatud talendi mõiste asemel palju otstarbekam kasutada erakordselt tulemusliku inimese või tipu mõistet.

Tippude teine oluline tunnus on stabiilne tulemuslikkus. Ka keskpärased inimesed võivad kohati erakordselt tulemuslikud olla, kuid mitte stabiilselt. Ka Ferguson väärtustas Manchester Unitedi tipus püsimise stabiilsust, mitte lihtsalt üksikuid võite.

Tipud mõjutavad kõigi töötajate tulemuslikkust ja innovaatilisust. Tõestades erakordsete tulemuste võimalikkust, on nad teistele eeskujuks ja innustavad teisi samuti latti tõstma ja pingutama. Olles ambitsioonikad ja töökad, teevad nad lubamatuks keskpärasuse ja mugandumise. Nad mudeldavad ette edukat tegevust, millest teised õppida saavad. Nad ei karda tabusid ja toovad julgelt välja kitsaskohad, mille kõrvaldamine võimaldab ka kõigil teistel tulemuslikum olla. Ja kuna inimesed eelistavad töötada tippude seas, aitab see värvata ja hoida parimaid inimesi. 

Kuna tipud suhtlevad aktiivselt teiste valdkondadega, edendavad nad infovahetust ja õppimist valdkondade vahel. Nad suhtlevad aktiivselt ka väljaspool ettevõtet teiste meeskondadega, kellelt toovad ettevõttesse värsket turuinfot, uusi ideid ja parimaid praktikaid. Ühe tipu toomine meeskonda suurendab kogu meeskonna tulemuslikkust 5–15%.

Tippudeks sünnitakse ja tippe kasvatatakse

Tipuks saamine eeldab mõlemat, nii sünnipäraseid andeid kui ka suurt töökust. Annetest on kõige olulisemad intelligentsus, loovus, energia, riskijulgus ja saavutusvajadus. Lisaks nõuab tipuks saamine palju harjutamist, kusjuures on oluline, et see poleks lihtsalt tuim töörügamine, vaid sihiteadlik ja tark harjutamine parimate õpetajate juhendamisel ja suunamisel. 

Viimasest tulenevalt on ülimalt oluline, et valdkonnajuhid oleksid oma ala tipud. Vastasel juhul ei ole neilt midagi suurt õppida ja nad ei suuda ka köita parimad inimesi. Käibeloosung, et tuleb julgeda võtta tööle endast targemaid, on tegelikult eksitav, kuna ükski tark ei tule endast rumalama juurde. Õige on, et targa juhi (tipu) juurde tulevad teised targad (tipud), kes juhist milleski kitsamas veelgi paremad on, teda täiendades ja pidevalt latti tõstes. 

Uute inimeste värbamisel on kõige tähtsam hinnata nende senist tulemuslikkust. Kui kandidaat pole seni tulemuslik olnud, ei ole mingit mõtet kulutada aega ja energiat muude omaduste hindamiseks lootuses, et võib-olla saab temast tulevikus erakordselt tulemuslik töötaja. Tühjale kohale imesid ei sünni.

Kui aga hindamisel leiab kinnitust, et kandidaat on seni olnud erakordselt tulemuslik, tuleb selgitada tema võimeid, et saada täpsemat infot selle kohta, millised anded on võimaldanud tal tulemuslik olla – kas need võimaldavad tal tulemuslik olla ka pakutaval töökohal. Kindluse huvides tuleks kandidaadil hinnata ka ettevõtte põhiväärtustega sobivust, kuna sel juhul võib arvata, et uus inimene sulandub hästi meeskonda. Näiteks Google hindab, kuidas kandidaat töötab individuaalselt ja meeskonnas, aitab teisi, tuleb toime määramatuses ja ületab mugavustsooni.

Ülemaksmine ei tööta 

Kuna enamasti on tipud praeguse tööandja poolt väga hästi makstud, pole ülemaksmine parim viis nende värbamiseks. Et tippe motiveerib eneseteostus, tuleks just seda neile pakkudagi. Nii tuleb õigete kandidaatide leidmiseks kaardistada tippude loogiline karjääritee (millistelt ametikohtadelt ja kuhu nad liiguvad ning mis laadi ettevõtetes) ja sellest lähtudes neid otsida.

Näiteks võiks tippu värvata pakutava ametikohaga võrreldes madalamalt karjääriastmelt või väiksemast ettevõttest, kus tipu potentsiaali rakendamine on piiratud. Näiteks müügidirektorit ei tasu värvata samalt tasandilt teisest ettevõttest (miks ta peaks üle tulema, kui ta on edukas ja hästi makstud), vaid pigem müügiosakonna juhi ametikohalt (keda ei saa edutada praeguses ettevõttes müügidirektori ametikoha hõivatuse tõttu) või siis otsida parimaid müügidirektoreid väiksematest ettevõtetest, kuna sel juhul oleks suuremas ettevõttes tal uus eneseteostuse võimalus.