Kuluefektiivsus või kliendikeskus?

Visioonifoorumil „Viimane vile“ kirjeldasin oma unistuste Eestit. Väitsin, et unistan teenuspõhisest juhtimisest avalikus sektoris. Mitte sellisest, mis tsementeerib olemasoleva teenuse ja seega ka „silotornid“. Minu unistustes murrab teenuspõhine juhtimine seinad riigiasutuste vahel ja teenus loob väärtust, millest inimestele kasu on.

Eesti keele seletava sõnaraamatu järgi on teenus mingit inimese vajadust rahuldav toiming. Selgitus tundub lihtne ja loogiline – esiplaanil on inimese vajadus, mida keegi (riigiasutus või ettevõtja) rahuldab. Juhtimisarvestuse keeles rääkides peab teenus looma kasutajale mõõdetavat väärtust. Kui riigi- või kohaliku omavalitsuse asutus juhib igapäevaselt läbi teenuse, öeldakse, et juhtimine asutuses on teenuspõhine. Ideaalis koondab teenus nii kliendikeskset kui ka tegevuspõhist juhtimisinformatsiooni.

Minu arvates on teenuspõhine juhtimine avaliku sektori jaoks sobiv juhtimissüsteem, sest võimaldab disainida organisatsiooni inimeste ootustele vastavaks. Teisisõnu, teenuspõhine juhtimine annab võimaluse osutada avalikku hüvesid efektiivselt, otsides tasakaalu huvigruppide vajaduste ja organisatsiooni ressursiliste võimaluste vahel. Aga peaeesmärk on rahuldada inimeste vajadusi.

Kulude juhtimises rakendatakse tegevuspõhist juhtimist (activity-based management), mis sisaldab tegevuspõhist kulu- ja eelarvestamist – selles nähakse avaliku sektori juhtimiskvaliteedi parandajat. Riigi strateegiadokumentides on kirjas valmisoleku tagamine üleminekuks tegevuspõhisele eelarvestamisele aastaks 2020. See võimaldab siduda kulud strateegiliste eesmärkide, arengukavade, programmide ja teenustega. Teenuste maksumuse järgi kujuneb asutuse eelarve. Siit algab minu arvates viga ja see on tasakaalutus. Oleme kuluarvestuse poole kaldu, unustades selle kõrvale tuua inimese – teenuse kasutajaga seotud juhtimisinformatsiooni. Ma pole strateegiadokumentidest leidnud kulukesksuse tasakaalustajat ehk inimesekesksust eesmärgina. Tasakaalutus võib viia tarbetu tööni – osutame teenuseid kuluefektiivselt, aga ei teagi, kas see kasutaja vajadusi tegelikult rahuldab.

Inimese (teenuse kasutaja, kliendi) sissetoomine riigiasutuse otsustusprotsessi on keeruline. Avalikus sektoris on üksiküritajast juhil peaaegu võimatu empaatial põhinevat organisatsiooni disainida. Juba seetõttu, et see nõuab senisest teistmoodi lähenemist, kollektiivset tahet, süvateadmisi, vabadust asju muuta ning ka vigu teha.

Tihti teenuse kasutajad ei teagi täpselt, mida nad ootavad, või on nende ootused vastuolulised. Kui erasektoris annab teenusele hinnangu kasutaja läbi raha (ostab või ei osta), siis avalikus sektoris sellist rahasurvet ei ole. Majandusdoktor Heino Levaldi arvates välditakse avalikus sektoris sõna „klient“ kasutamist. Võib-olla sellepärast, et kui on klient, on ka teenindaja, teenija…

Kodanikust kliendi üle peetakse vaidlusi ka juhtimiskirjanduses. Kliendi asemel kasutame sõnapaari „Eesti inimene“, mis on tihti abstraktne moodustis, vahel segmenteeritud soo, vanuse ja rahvuse järgi. Aga kes siis peale kliendi survestab teenust uuendama? Ikka konkurents juhib teenuse disaini. Kui kliendi surve puudub, tuleb avalikku teenusesse „omaenese tarkus“, mis ei pruugi kasutajale sobida. Ilma kliendita teenuse kvaliteedist sisuliselt rääkida ei saa, sest mistahes hüvise kvaliteeti tagatakse alati kellegi jaoks. Kui kasutaksime tegevuspõhist ja kliendikeskset juhtimisinformatsiooni koos, võime ka avalikus sektoris luua midagi konkurentsilaadset. Märgin siinkohal, et üks huvigrupp teenuse puhul on ka teenuse osutaja ehk töötaja, kelle ootusi tuleb samuti teada ja võimalusel arvestada.

Paradoksaalsel kombel on just kliendikeskne protsess kuluefektiivne, sest ära jäävad tarbetud tegevused. Isegi kui tegemist on järelevalvega, saab oodatavat mõju määratleda kellegi huvides ja mõõdetavana. Järelikult ka järelevalve protsesse saab disainida oodatavast mõjust lähtudes kuluefektiivselt.

Kui soovida näiteks riigi ja kohalike omavalitsuste teenuseid või nende protsesse ühendada, annab kliendi- ja tegevuspõhise juhtimisinformatsiooni koos kasutamine parema lõpptulemuse. Tegevuspõhise juhtimise eesmärk on panna ühtse eesmärgi nimel tegutsema eri tasandid, tugi- ja põhivaldkonnad. Kui otsustamine lähtuks väljundist ehk väärtusest kasutajale ning tahaplaanile jääks ametkondlik alluvus, võiks avaliku sektori asutusi täiesti uutmoodi üles ehitada. Majandusteadlane Toomas Haldma ütleb loengutes tihti: „Integreeruge või teid suunatakse ajaloo veergudele.“

Meil on võimalus valida, kas kaasata teenuse huvigrupid otsustusprotsessi ja õppida päriselt selgeks tegevuspõhine juhtimine või arvestada kulusid veelgi täpsemalt. Kui valida keerulisem tee, tuleb seda mööda minna in corpore.

Alford, J. Defining the Client in the Public Sector: a social-exchange perspective. Public Administration Review, Melbourne, May/June 2002, Vol. 62, Iss. 3

Kaplan, S. N., Cooper, R. Kulu ja tulemus. Tallinn, 2002

Levald, H. Kvaliteedijuhtimine ja selle rakendamine avalikus juhtimises. RiTo, 22, 2010

Lõpparuanne. Avalike teenuste ühtne portfellijuhtimine. Riigikantselei, 2014

Meyer, D. N. Full cost maturity model. 2008.

Raik, V. Tegevuspõhise ja kliendikeskse juhtimisinformatsiooni rakendamine otsustes (riigiasutuste juhtide näitel). Magistritöö. Tartu Ülikool, 2017

Riigi eelarvestrateegia 2017-2020. Rahandusministeerium, 2016

Riigi kui tööandja personalipoliitika valge raamat. Rahandusministeerium, 2014, heaks kiidetud Vabariigi Valitsuse protokollilise otsusega 11.12.2014 nr. 55