Viis juhtimispraktikat, mis on end sada protsenti ära tasunud

Rahvusvahelistest edulugudest annab inspireeriva ülevaate raamat „Äriilma mässulised“.

USA jalatsite veebipood Zappos on tuntuks saanud omapärase onboarding’u poolest. Kuna üks Zappose tegevjuhi Tony Hsieh’ eesmärke oli panna kõik uued tulijad firma sisekultuuriga kohanema, algab töötaja sisseelamisperiood intensiivse neljanädalase koolitusega, mis hõlmab ka näiteks tööd kõnekeskuses. Kusjuures koolituse läbivad kõik, olenemata nende positsioonist. Selle neljanädalase perioodi jooksul pakutakse üpris suurt summat raha (kuuldavasti tuhandetes dollarites) kõigile loobujatele, et sõeluda varakult välja töötajad, kes Zappose töökultuuriga ei kohane ja end seal hästi ei tunne. Näib, et see kõik on ka suuremas plaanis ära tasunud, kuna 2009. aastal ostis Amazon Zappose 1,2 miljardi dollari eest ära ja äri käib tänini.

Smarkets kui üks Briti kõige kiiremini kasvavaid tehnoloogiafirmasid on võtnud suuna täielikule avatusele. Alustati sellest, et töötajad moodustavad ettevõttes isemajandavad meeskonnad, millest igaühel on oma tegevusväli ja autonoomia töömetoodika valikul. Sammhaaval liiguti üha edasi, kuni jõuti aruteluni: miks me ei võiks omakeskis avalikustada kõigi palganumbreid? Peamine argument selle kasuks oli asjaolu, et nende avalikustamisest tekib probleeme vaid siis, kui palgad ja boonused ei tundu õiglased.

Tulemusena olid töötajad esiti uudishimulikud ja tahtsid teada, milline on nende palk võrdluses teistega, ent kui selgus, et erisus on õiglane, ei pööratud sellele enam tähelepanu. Tänu positiivsele tagasisidele otsustati Smarketsis minna veelgi kaugemale ja lasta töötajatel ise määrata oma palk. Kuidas küll? Ikka läbi usalduse ja läbipaistvuse.

Kui toonane sotsiaalkaitseminister Frank van Massenhove ministeeriumi juhtimise üle võttis, kandideeris ühele kohale keskmiselt kolm inimest. Pärast suuremat õhkkonna muutust tõusis see arv aga pea 60ni: „Taipasin, et noorem põlvkond lausa põlgab vanamoodsat töötamisstiili. Nad taha­vad valida, kus ja millal töötada, kontoriõhkonda ilma eelaja­looliste staatusesümbolite, hierarhia ja lõputunnistusefetišita. Kõik seisneb usalduses ja võimaluses oma ülemust hinnata. Võti seisneb paindlikkuse kultuuris.“

Nii saigi tehtud: igaüks sai otsustada, kus ja millal töötab, kaotati ära bürokraatlikud kontrollimehhanismid ja toimingud muudeti kasutajasõbralikeks. Esimese kolme aasta jooksul kasvas produktiivsus 18% võrra, hiljem keskmiselt 10% võrra aastas, samas kui läbipõlemist ministeeriumis praktiliselt ei esine.

Spotify personaliosakonna direktor Katarina Berg on rõhutanud, et ettevõttes hinnatakse rohkem innovatsiooni kui ennustatavust, et luua uut väärtust. Töötajaid julgustatakse eksperimenteerima ja analüüsima, mis täpselt toimis, mis ei toiminud, mida läbikukkumistest õppida. See asetab töötajatele usalduse, aga ka vastutuse: „Me püüame mõõta seda, mida katse võimaldab, ja teha kindlaks, kas see töötab või lisab väärtust. Kui ei, hülgame plaani.“ Nii põhinevad langetatud otsused realistlikel andmetel, mitte arvamustel või egol. Eksimine on igati teretulnud, kui sellest midagi kaasa saab võtta! Mõnel tiimil on loodud lausa „nihulugude sein“, mis julgustab vigadest õppimist…

Ameerika rõivafirma Patagonia algusaastatel olid paljud töötajad pereloomise eas. Mida rohkem töötajaid oma lapsi töö juurde kaasa hakkas võtma, seda ilmsemaks sai ka lahendus küsimusele: kuidas toetada töötajatel pühendumist töösse? Nii jõuti otsusele värvata elukutseline lapsehoidja, kes tagaks lapsevanematele meelerahu, et nende lapsed on hoitud. Pärast laste töö juurde toomist avastas juhtkond, et USA keskmise 64 protsendiga võrreldes naaseb Patagonia töötajatest pärast emapuhkust tööle lausa 95%. Nii säästab ettevõte 350 000 dollarit aastas – see on summa, mis muidu kuluks uute töötajate ligimeelitamiseks, intervjueerimiseks ja värbamiseks.

Tahad teada, kuidas see neil õnnestus? Loe pikemalt Joost Minnaari ja Pim de Morree raamatust „Äriilma mässulised“! Kuni 29.02.2024 saad osta selle raamatu 10% soodsamalt. Selleks lisa ostukorvis sooduskoodiks erihind.