Kui inimesed brändi väärtust ja erilisust ei mõista, on tegu läbikukkumisega

Muutused on olnud suured: 20 aastat tagasi mõistsid kliendid brändingu all eelkõige ettevõtte logo/visuaalset identiteeti, mis pidi olema silmatorkav ja atraktiivne. Aja jooksul on see arusaam muutunud ning mõistetakse, et ettevõtte, toote või teenuse edu algab strateegilisest vaatest, vastava postitsiooni loomisest tarbija teadvuses ja brändi suhtestamisest konkurentidega. Bränding on läinud sügavamaks ja strateegilisemaks. Täna ei müü ega pälvi tähelepanu enam 90ndate populaarne reklaamlause „parim toode, parim hind”, sest isegi kui sellel on tõsi taga, ei pruugi kliendid seda uskuda. Meie aitame selle maastiku lahti kaevata ehk meie tööle omistatav väärtus ongi see, et kaevudes organisatsiooni anatoomiasse ja seda ümbritsevasse keskkonda, aitame oma klientide üldist võimekust tõsta.

Must-valgelt öeldes võiks ellujäämise retsept ju seisneda selles, et pakutakse parimat hinda või parimat toodet. Parima hinna pakkumist on aga tehniliselt raske saavutada, sest tõenäoliselt peab sel juhul tootes või teenuses midagi ära jätma, et hinda alla saada. Samas peaks aga kvaliteet kestma ja inimesed peaksid soovima seda osta. Ehk tekib küsimus, mida ohverdada selle nimel, et olla parima hinna pakkuja ja seda jätkusuutlikult? Kaasnevalt tõuseb küsimus, kui suur on see tarbijaskond, kes tahaksid üldse osta kõige odavamat asja, sest erinevates kategooriates ja valdkondades on hinnakriitilisus väga erineval tasemel. Parim hind on kindlasti üks võimalus turgu võita, aga kui hinnasoodust pole tagataskust võtta, peab eristuma kuidagi teisiti.

Parim toode peaks tähendama parimat kvaliteeti. Ent paraku ei oska paljud ettevõtjad vastata küsimusele, miks peaks nende teenust või toodet konkurentidele eelistama. Ja kui üldistavalt osataksegi, siis järgmine loogiline küsimus on, et miks kõik tarbijad siis juba ei osta seda parimat kaupa? Kuidas saab olla nii, et teil on olemas potentsiaal turu näol, aga te ei suuda nende jaoks oma väärtuspakkumist selgelt defineerida? Kuidas te ei tea, kes on teie kliendid, kus nad asuvad, mis on nende probleem ja kuidas nad oma muresid lahendavad ning kas oleks võimalik lisaturgu võita? Iga ettevõtja eesmärk peaks olema defineerida oma tajutav konkurentsieelis lahenduseks ja teha sellest oma trump. Mõistetav, et sellise lahenduseni ei jõua kiiresti, vaid selleks on vaja tunde, päevi ja nädalaid vaeva näha, ristates ettevõtte võimekuse ja eeldused, konkurentsisituatsioonist tuleneva tühimiku ning makrokeskkonna praegused ning tulevased muutused ja mõjutused. Aga kui bränd ei räägi inimestele, mille eest ta seisab, millised väärtusi evib ja mille poolest teistest eristub, on see bränd läbi kukkunud. Sel juhul on tegemist lihtsalt järjekordse ettevõtte, toote või teenusega, mis on end küll ära kirjeldanud, aga mis on sisuga täitmata.

Oleme tõepoolest loonud suurusjärgus 200 uut brändikontseptsiooni, mis tähendab sisu loomist brändidele, mis sisenevad turule uue nimega või alustavad oma tegemist täiesti nullist. Võrreldes välismaiste agentuuridega, kus üks tiim tegeleb kümneid aastaid ühe kliendi teenindamisega, jagub meie puhul vastutust palju rohkematele. Aga on hea tunne, kui näed, et 10 aastat tagasi alustatud bränd on elus, teda toidetakse, väetatakse ja arendatakse. See näitab, et bränd on istutatud õigele ja heale kasvukohale ning ta läbimõeldult kokku pandud. On ettevõtteid, keda oleme aidanud alates loomisest ning koos nendega läbi teinud juba mitu noorenduskuuri, sest maailm muutub: inimeste vajadused muutuvad, konkurents areneb, standardid kasvavad, uued trendid tulevad peale ning disain võib jääda ajale jalgu.

Ärimaailmas on kõige kesksemal kohal kliendikogemus: peab oskama vaadata kõike kliendi silme läbi, panema jalga kliendi sussid ja käima tema vaates läbi terve teekonna. See on silmiavav ning võib saada enda arvatust hoopis teistmoodi „eduelamuse” osaliseks. Samas kui kõik asjad on kliendi vaates hästi korraldatud, on see päriselt eduelamus. Kahjuks aga tehakse sageli asju organisatsiooni seest väljaspoole ning kõik võib tunduda roosiline seni, kuni keeratakse vaadet 180 kraadi. Kui siis selgub, et teie tooted ja teenused ei vastagi klientide nõudmistele ega ole neile näiteks mugavalt kättesaadavad, peab sekkuma sisulisel tasandil, küsima endalt, milline oleks nauditav teekond, mis pakub inimestele ülimat elamust ja millised teenuslahendused nende muresid lahendavad. Kui ettevõte suudab vaadata tulevikku ja olla turustandardist kaks sammu ees, on kliendid nõus maksma ka kõrgemat hinda.

Ettevõtted pöörduvad meie poole ja on nõus meie teenuste eest maksma, et aitaksime neil aru saada nende turuvõimekusest, hetkepostitsioonist, nende olemasolevate või potentsiaalsete klientide probleemidest ning mis juhtub siis, kui probleemidele lahendust ei leita. Aitame neil tuletada ja defineerida klientide vajadused ning pakkuda lahenduse. Tundub lihtne kontseptsioon, aga sageli eksitakse selles osas, et kui palume inimestel probleemi kirjeldada, hakkavad nad kirjeldama situatsiooni. Tihti ollakse lahendusega enne letis, kui pole probleemi olemusest veel aru saadudki!

Kui inimene ei suuda probleeme, mida tema toode-teenus peaks lahendama, selgelt indikeerida või ei ole tegemist pärisprobleemiga, peaks lahendusele tõsiselt otsa vaatama: kas seda teenust või toodet on ikka vaja? Maailm on palju ja väga kiiresti muutunud, näiteks finants- või logistikamaailmast rääkides võime öelda, et täna ollakse valmis seadust korraldama teenuste järgi, mitte vastupidi. Just nii on sündinud Bolt, Transferwise, praegu tegeletakse elektritõukerataste levikust tulenevate murede lahendamisega. Paljud ettevõtted on sündinud sellest, et meie hetkeolukord erineb soovolukorrast, kuhu jõudmiseks peab tekitama teatud muudatusi. Ent kui neid muutuseid ei tehta, ei lahendata ka kliendi jaoks olulisi probleeme.

Kui ärimaailmas soovida kiiret muutust, kasvu ja progressi, peab lahendama kellegi jaoks ära mingi probleemi. See võib olla ka kitsa niši mure, kuid peab olema vastus reaalsele probleemile. Mida võib kohata tänapäevases sinisilmses turundusmaailmas, et tuuakse turule toode, mille laadseid on niigi kümneid, ja eeldatakse, et kõik panevad seda igavat toodet tähele, soovivad seda osta ning jäävad korduvostjaks. Tegelikkuses nii ei ole. Kui isegi väga optimistlikult oletades jõuab uus toode näiteks pooleni ehk 50%-ni sihtgrupist, neist omakorda pooled ehk 25% on huvitatud tootest ja neist pooled ehk 12,5% omavad ostuhuvi, siis arvestades asukohta ja hinda oleksid reaalselt vaid pooled ehk 6,25% võimelised seda ostu sooritama. Kui arvestada, et ostuotsuseni jõuaksid neist jällegi pooled ehk 3%, kellest pooled jääksid püsikasutajaks, siis olete väga optimistliku arvestuse põhjal saanud kätte 1,5% oma võimalikust ostjaskonnast. On seda vähe või palju?

Ehk kui ettevõttel on tõesti soov edu saavutada, peab endalt küsima strateegilisel tasandil, mis valu soovitakse leevendada ehk millist probleemi lahendada? Mida suurem see on, seda suurem on edueeldus. Turundus ei tegele enam ammu pelgalt reklaamide loomisega, vaid muutub aina strateegilisemaks, positsioneerides pidevalt tooteid ja teenuseid, kliente, turgu, konkurentsi, muudatusi ning arenguid.