Teenusedisain kui uus turundus

Teenus omakorda on protsess. Protsess on väärtust lisavate tegevuste kogum. Iga organisatsioon on loodud eesmärgiga luua või lisada kellegi jaoks mingit väärtust. See kehtib nii era-, avaliku kui ka kolmanda sektori kohta. Kui erasektoris on väärtuse lisamise protsess konkreetsem ja hoomatavam, siis avaliku sektori või mittetulundusorganisatsiooni korral peab vahest veidi rohkem ajurakke rakendama, et lisandunud väärtust sõnastada. Juhtimisgurud väidavad, et ainus, mida üldse saab juhtida, on protsess. Finantsjuhtimine, personalijuhtimine, riskijuhtimine, kvaliteedijuhtimine ei ole korrektsed väljendid nii kaua, kui me ei näe nende taga protsesse, mida juhtida. Juhtimiseks on vaja tunda seda, mida juhime – protsessi. Mis on selle soovitud tulemus? Kus see algab ja kus lõpeb? Kuidas toimub väärtuse lisamine? Kelle poolt? Millise korra või reegli alusel? Millist ressurssi ja informatsiooni kasutades? Mis kõige tähtsam – milline on selle protsessiga kokkupuutumine kasutaja vaatest.

Klassikaline viga, mida on ajalooliselt tehtud ja mida süvendas Eesti puhul nõukogude aeg, on see, et asju vaadeldi organisatsioonist lähtuvalt. Ehk: mis tooteid saame müüa oma klientidele? Mis teenuseid saame müüa oma klientidele? Millised suhted on meil vaja luua oma klientidega? Kuidas saame oma klientidega raha teha? Selle asemel et evida kliendikeskset kultuuri: mida meie kliendid vajavad ja kuidas me saame neid selles aidata? Milliseid suhteid me kliendid meilt ootavad? Mis väärtust meie kliendid peaksid tajuma enne, kui nad on nõus maksma? Küsimus on kliendi vaatest lähtuvas teenuse korraldamises. Steve Jobs on öelnud: “Get closer to your customers. So close that you tell them what they need well before they realize it themselves.” Viga, mis tavapäraselt tehakse, seisneb selles, et protsessid ehitatakse üles organisatsiooni vaatest ja neid ei kontrollita ennast kasutaja saabastesse asetades. Tulemuseks on, et 80% ettevõttetest ja organisatsioonidest arvab, et nad pakuvad suurepärast teenust ning ainult 8% nende kasutajatest nõustub sellega.

Üks olulisemaid väljakutseid, millega olen teenuste disainimise protsessides kokku puutunud, on probleemi ignoreerimine ehk tormatakse põlevate silmadega lahendusi looma, lähtudes sümptomitest ja soovist säravate lahendustega silma paista, jättes tähelepanuta tuumprobleemi, rääkimata juurpõhjustest. On täiesti fenomenaalne, et kui ülesandega silmitsi seisva teenusedisainitiimi käest küsida kontrollküsimus – millist probleemi lahendatakse –, siis hakatakse kirjeldama kas situatsiooni, vajadust või omapoolset lahendust, aga ei suudeta probleemi defineerida.

Teise väljakutsena väärib esiletoomist VUCA-ajastut tähistavate omaduste ignoreerimine, arvates, et kui teenus on korra üles ehitatud ja käivitatud, et siis toimib ta sellisena edukalt pikki aastaid. Sealjuures toimime keskkonnas, mille olulisteks märksõnadeks on ebapüsivus, teadmatus, komplekssus ja ebaselgus ehk meid ümbritsev keskkond, on permanentses arengus ja muutuses (eriti neil päevil). Sellest tulenevalt peame pidevalt jälgima keskkonna muutusi, olemaks valmis kohandama teenust uutele vajadustele vastavaks.

Ei maksa arvata, et kui start-up skeene, mis lähtub probleem-lahendus kontekstist ja nutikast ideest või innovaatori tüüpi ettevõtted, kes tahavad saavutada parimat võimalikku toote- või teenusearenduses, peaksid olema altimad teenuse innovatsioonile, võrreldes avaliku sektori tegijatega.

Viimastel aastatel on avalik sektor ministeeriumite ja riigiametite näol teinud märkimisväärseid edusamme avaliku sektori teenuste disainimisel ja saavutanud märkimisväärseid tulemusi. Sealjuures on huvitav märkida, et nende olukord võrreldes erasektoriga on nii mitmeski mõttes komplitseeritum – kasutajakesksed lahendused ei pruugi olla organisatsioonile kõige mugavamad, protsessis osalevaid huvigruppe on väga palju, teenus hõlmab erinevaid asutusi ja organisatsiooni ehk on mitmetasandiline, keeruline on määratleda projekti “omanikku”, kokkulepete saavutamine pole lihtne ning strateegilised otsused võtavad väga palju aega ja nõuavad tihti seadusemuudatust. Innustus võib hääbuda inimeste, iseäranis eestvedaja vahetumise tõttu. Ent nad on nakatunud teenusedisainipisikust.

Ettevõtted pöörduvad meie poole ja on nõus meile selle eest maksma, et aitaksime neil aru saada nende turuvõimekusest, hetkepositsioonist, nende olemasolevate või potentsiaalsete klientide probleemidest ning mis juhtub siis, kui probleemidele lahendust ei leita. Aitame neil tuletada ja defineerida klientide vajadused ning pakkuda lahenduse. Kui ettevõtte juht vm ei suuda probleeme, mida tema toode-teenus peaks lahendama, selgelt indikeerida või ei ole tegemist pärisprobleemiga, peaks lahendusele tõsiselt otsa vaatama: kas seda teenust või toodet on ikka vaja?

Paljud lahendused ja sealhulgas ettevõtted on sündinud sellest, et nende hetkeolukord erineb soovolukorrast, kuhu jõudmiseks peab tekitama teatud muudatusi. Ent kui neid muutuseid ei tehta, ei suudeta lahendada ka kliendi jaoks olulisi probleeme.

Ehk kui ettevõttel on tõesti soov edu saavutada, peab endalt küsima strateegilisel tasandil, mis valu soovitakse leevendada ehk millist probleemi lahendada. Mida suurem see on, seda suurem on edueeldus. Teenusedisain kui mingis mõttes uus turundus muutub aina strateegilisemaks, vormides teenuslahendusi, kliente, konkurentsi, turgu ning arenguid.