Inimressursi areng vajab juhtimist

Tasakaalustatud arengu mudel (TAM) on töövahendiks ettevõtte tippjuhtkonnale ning personali- ja koolitusjuhtidele, samuti erinevate tasandite juhtidele isikliku ja meeskonna arengu juhtimisel.¹

TAMi rakendamine võimaldab organisatsioonidel saavutada positiivse efekti mitmes valdkonnas: üldine efektiivsus ja koolitusse investeeritud vahendite tootlikkuse tõus, inimressursi pikaajaline tasakaalustatud areng, töötajate kõrgem motivatsioon tööprotsessis, pikemaajaline konkurentsisuutlikkus jne.

Mudeli aluseks on töötajate paiknemine organisatsiooni struktuuris ja organisatsiooni arengu seisukohalt olulised kompetentsid. Nende komponentide baasil moodustuva maatrikssüsteemi alusel saab lihtsalt kaardistada iga üksiku töötaja arengu suunad ja arendamist vajavad kompetentsid.

Töötajad võib üldistatult jagada juhtideks ja spetsialistideks vastavalt sellele, kas töötaja saavutab oma eesmärgid põhiliselt iseenese tegevuse tulemusena või meeskonna kaudu.

Kui töötaja osaleb eesmärkide saavutamisel meeskonnatöös, peab ta valdama ka meeskonnatöö põhimõtteid, suhtlemisoskust, läbirääkimis- ja mõjutamisoskusi.

Tagamaks tasakaalu väliskeskkonna muutuste ja sisemise arengu vahel, peab iga töötaja arendama isiklikke kompetentse ? oskust leida motivatsiooni, kasutada aega, ennast analüüsida.

Seega on töötajate arengut mõistlik käsitleda kolmest kompetentsiaspektist: funktsionaalsest, koostööalasest ja isiklikust. Töötaja arengu määratlemiseks erinevate kompetentside lõikes tuleb maatriksile lisada kolmas mõõde.

Arenguteljel on välja toodud kolm erinevat taset: teadmiste ja hoiakute ehk orientatsioonitase, oskustase ja meisterlikkuse ehk meistritase.

Teadmiste ja hoiakute tasemel on töötaja saanud ülevaate oma tööst ja teab, kuidas eesmärkide saavutamiseks kasutada üldisi töövõtteid.

Samas ei piisa nimetatud teadmistest konkreetse töö tulemuslikuks tegemiseks. Juhid ja spetsialistid peavad lisaks teadmistele saama ka vajalikud oskused.

Oskustasemel peab töötaja valdama tema ametikohast tulenevaid töövõtteid ja tehnikaid.

Aja jooksul omandab töötaja kogemuse ja vilumuse ning tema tegevus muutub automaatseks. Et vältida rutiini tekkimist ja motivatsiooni langust, on soovitav suunata töötaja uuele arengutasemele ehk nn meistritasemele, kus omandatakse erialast sügavamaid teadmisi ning uusi töövõtteid.

Kui analüüsida töötajate tasakaalustatud arengu mudelit, selgub, et mida kõrgemale arengutasemele inimene pürgib, seda enam teadmisi ja oskusi peab ta omandama. Samal ajal, asudes püramiidi esimesel, teadmiste ja hoiakute tasemel, piisab suhteliselt väikesest infomahust.

Nii piisab tippjuhile organisatsiooni juhtimiseks lisaks headele juhtimisoskustele sageli õigetest hoiakutest ja orientatsioonitasemele vastavatest teadmistest muude protsesside kohta. Spetsialistid vajavad aga tulemuslikuks tööks vähemalt oskustasemele vastavaid kompetentse.

Hea on, kui organisatsioonis leidub igal alal meistritaseme spetsialiste, kes suudavad välja õpetada ka teisi töötajaid. Juhtimise seisukohalt võib juhte käsitleda juhtimisspetsialistidena.

Kompetentsitaseme mõõtmiseks on maailmas töötatud välja terve hulk erinevaid metoodikaid. Lihtsamaid metoodikaid on võimalik välja töötada ka organisatsioonisiseselt, võttes aluseks töötajate teadmised, oskused ja hoiakud iga konkreetse kompetentsi lõikes.

Kompetentside arendamiseks on kõige efektiivsem meetod treening. Treeninguid võib läbi viia nii konkreetses töösituatsioonis (nn sisetreening) kui ka väljaspool organisatsiooni koos teiste ettevõtete ja asutuste vastava tasemega töötajatega (avalik treening). Treeningu läbiviijaks võib olla otsene juht või kogenud treener-koolitaja.

Tasakaalustatud arengu mudeli baasil on mugav kaardistada töötajate karjääri nii horisontaalsel kui ka vertikaalsel suunal.

Teades töötajate isiklikke soove ja organisatsiooni vajadusi, on lihtne planeerida iga konkreetse töötaja arengut ning valida selleks ka sobivaim koolitus.

Oluline on siinjuures, et töötajate arengusse suunatud vahendeid käsitletaks pikaajalise strateegilise investeeringuna. Selleks on vajalik organisatsiooni tippjuhtkonna, personali ja koolitusjuhtide ning töötajate tõhus koostöö.

Autor: Margus Alviste