Eesti keskastmejuhid on muutustele küllalt altid

Tänapäeva kiiresti muutuvas keskkonnas sõltub firmade äriedu eelkõige muudatuste läbiviimise kiirusest. Seetõttu on organisatsioonide uurijad pööranud palju tähelepanu muudatuste läbiviimisele organisatsioonides ja sellele, kuidas juht saab muudatuste läbiviimist kiirendada.

Juba 1950. aastatel pandi maailmamajanduse lipulaevas, Ameerika Ühendriikides, alus teadusharule, mida hakati nimetama organisatsioonide arendamiseks. Keskne küsimus oli, kuidas saavutada muudatustesse haaratud inimeste aktiivne osalemine ja toetus muudatustele.

Muudatuste läbiviimise protsessis võib eristada kolme gruppi olulisi tegelasi:

muudatuste initsiaatorid ning strateegid, kes jälgivad hoolega keskkonnas toimuvaid muudatusi ja loovad visiooni sellest, milline peaks organisatsioon olema pärast muudatusi;muudatuste elluviijad ehk muudatuste läbiviimise agendid on vastutavad muudatuste elluviimise eest. See sisaldab tavaliselt struktuurimuudatuste läbiviimist ja teisi strateegide poolt ettenähtud muudatusi. Nende ülesanne on ka jälgida ja suunata muudatuste protsessi käiku ning olla sidepidajaks tippjuhtide ja nende töötajate vahel, keda muudatused otseselt puudutavad;muudatuste vastuvõtjad ? need on töötajad, kelle tööd muudatused kõige enam mõjutavad. Enamasti ei ole neid kaasatud muudatuste plaanide väljatöötamisse ning neil ei ole piisavalt informatsiooni selle kohta, mida muudatused nende jaoks kaasa toovad. Samas sõltub just nende reaktsioonist muudatuste elluviimise edukus ja seega kogu firma tulevik.

EBSi juhtimise õppetool viis läbi uurimuse Eesti ettevõtetes eesmärgiga selgitada välja töötajate muudatustega seotud hoiakud ja saada teada, millised töötajad tulevad muudatustega paremini kaasa.

Töötajaid võrreldi positsiooni järgi firmas, haridustaseme, vanuse, firmas töötatud aja, soo ja kindlate kutsehuvide olemasolu alusel.

Ootuspäraselt hindasid enda osalemist muudatustes kõige kõrgemalt tippjuhid, kes on tavaliselt ka muudatuste algatajad ja strateegid. Kõige madalama hinnangu enda osalemisele andsid muudatuste vastuvõtjad, kes leidsid, et juhtkond ei ole neid muudatuste elluviimisesse kaasanud, vaid jätnud pigem otsustusõiguseta käsutäitjate rolli.

Oma osalemise suurendamiseks vajaksid nad rohkem infot nii muudatuste eesmärkide, sisu ja protsessi kui ka firma eesmärkide ja arengukavade kohta. Loomulikult on tulemused firmade kaupa väga erinevad ja piisavalt leidus ettevõtteid, kus strateegiate ja plaanide väljatöötamisse on kaasatud võimalikult palju töötajaid.

Väiksemates ettevõtetes (kuni 12 inimest) on planeerimisse kaasatud kõik töötajad, suuremates on töötajad osa võtnud oma allüksuse töö kavandamisest. Sellel on olnud ilmne efekt töötajate muudatustega seotud hoiakute kujundamisel paremuse suunas.

Huvitav oli tulemus keskastme juhtide osas. Kui stabiilse majandusega lääneriikides takerduvad muudatused kõige enam keskastmejuhtide vastuseisu, kes peaksid neid töötajatele propageerima, siis meil olid keskastmejuhtide hoiakud tunduvalt paremad kui nende alluvatel.

Seega võib oletada, et Eesti tippjuhid kaasavad keskastmejuhte muudatuste planeerimisse ja on andnud neile vastutusrikka muudatuste agendi rolli. Selline lähenemine loob keskastmejuhtidele väljakutse, mis mõjub motiveerivalt ja innustavalt. Võib-olla on tegemist ka sellega, et meie ettevõtted on väiksemad ja juhid nooremad. Ettevõtte väike töötajate arv võimaldab juhtidel saada isiklikku kontakti suurema hulga töötajatega ja vähendab hierarhiast tulenevat eraldatust.

Järgmine oluline järeldus uuringu tulemustest oli, et haridustaseme tõustes suurenes ka muudatustes osalemine. Ühest küljest peaks olema tegemist sellega, et juhtivatele kohtadele edutatakse eelkõige kõrgema haridustasemega töötajaid. Paraku meie uuringu puhul sellist seost hariduse ja positsiooni vahel ei täheldatud. Tundub, et Eesti ettevõtetes edutatakse eelkõige tänapäeval vajalike teadmiste, mitte minevikus omandatud paberite põhjal ja seega on eelistatud inimesed, kes alles omandavad ärialast kõrgharidust, seega kõige värskemat teavet. Ankeedis aga kajastub nende haridus kõigest keskharidusena.

Vanusegruppide järgi hindasid oma osalemist muudatustes kõige kõrgemalt alla 45aastased töötajad, vanemate töötajate osalemismäär on juba statistiliselt oluliselt madalam.

Firmas töötatud aja põhjal hindasid enda osalemist kõige kõrgemalt neli-viis aastat töötanud inimesed. Teistest madalamaid tulemusi näitasid üle kahekümne aasta samas ettevõttes töötanud inimesed.

Seega leiab kinnitust Ameerikast alguse saanud seisukoht, et aeg-ajalt töökohta vahetada tuleb kasuks nii firmale kui ka inimesele. Tuleb ainult välja selgitada, mis on optimaalne aeg ühes ja samas ettevõttes töötamiseks ja kuidas seda mõjutab ametite vahetus firma sees.

Huvitavaid tulemusi andis võrdlus vastajate soo järgi. Rahulolu skaalal statistiliselt olulisi erinevusi ei leitud. Erinevus oli osalemises: meeste tulemus (3,0125) osutus kõrgemaks kui naistel (2,9136). Mehed hindasid kõrgemalt oma võimalusi saada edutatud. Mehi informeeriti muudatustest varem kui naisi, neile anti suurem vabadus otsuste vastuvõtmisel ning nende algatusi arvestati organisatsioonis rohkem. Rohkem lootusi oli meestel samuti töötingimuste paranemise osas.

Samas, võrreldes mehi ja naisi hariduse ja positsiooni lõikes, selgus, et erinevused eksisteerisid ainult tehniliste täitjate tasemel, kõrgematel tasanditel hakkasid need kaduma. Küll aga pidasid mehed enda edutamisvõimalusi naiste omadest tunduvalt paremateks.

Kuna küsitlus oli põhiliselt suunatud madalamate tasemete töötajatele, siis analüüsime tehnilisi täitjaid eraldi. Kuigi töötajate hinnang enda muudatustes osalemisele oli naistel ja meestel sarnane ja naised hindasid muudatuste vajalikkust isegi pisut kõrgemalt kui mehed, kaasas juhtkond naisi vähem kui mehi ning naised pidasid oma karjäärivõimalusi väiksemateks kui mehed. Meestel oli ka rohkem lootust töötingimuste paranemisele. Samas hindasid naised enda informeeritust firma eesmärkidest kõrgemaks kui mehed, mis näitab ilmselt naiste suuremat huvi firma tuleviku suhtes.

Võib teha järelduse, et juhtkond pöörab meestele tunduvalt enam tähelepanu kui naistele ja selleks, et edutatud saada, peab naiskandidaat tegema meeskandidaadiga võrreldes tunduvalt tõsisemaid pingutusi.

Uuringu kõige olulisemaks tulemuseks võib pidada selle selgumist, et kõige paremini tulevad muudatustega kaasa kindlate kutsehuvidega töötajad. Pean seda oluliseks, sest olukorraga meie kutsehariduses ei ole ettevõtjad ja juhid eriti rahul ja samas osutub muudatuste elluviimise seisukohalt kõige olulisemaks just see, et oleks inimesi, kes seostavad ennast mingi kindla erialaga.

See, et tänapäeval ja tulevikus tuleb elu jooksul korduvalt ametit vahetada, ei tähenda veel kutse puudumist. Töötaja saab ennast oma karjääri eri etappidel seostada eri ametitega. Ka juht on amet ja kuigi ta võib elu jooksul juhtida väga erinevaid tootmis-, teenindus- või valitsusasutusi, ei tähenda see sugugi kutsehuvide puudumist.

Siit üleskutse riigile ning suuremate ressurssidega ettevõtetele: tagada korraliku koolituse abil ennast mõne kindla kutsega seostavate töötajate arvu suurendamine. Seeläbi suureneb muudatuste elluviimise kiirus, mis viib firma tulemuste paranemiseni. Vähenema peaks ka toimetulekuraskustega inimeste hulk ühiskonnas tervikuna.