Kuldse kesktee otsingutel

Järgnev jutt sellest, kuidas kujuneda tsentraliseeritud nõukoguliku ja tehnokraatliku mõtteviisiga riigiettevõttest jagatud vastutusega konkurentsisuutlikuks teenindusettevõtteks, pole kindlasti ainuvõimalik, ideaalne muutuste tee. Organisatsioonide muutustes ei olegi alati oluline ideaalsus, vaid pigem optimaalsus. Optimaalse tempoga ? st nii kiiresti kui vajalik ja nii aeglaselt kui võimalik ? muutudes, on Eesti Telefon üritanud leidnud kuldse kesktee.

Igast juhtimisalasest käsiraamatust võib lugeda, et ettevõtte arengumootor on visioon. Visioon, mis kajastaks nii hetkeolukorda kui ka eesmärke. Nii on ka Eesti Telefon oma arengusihte järjest kaugemale nihutanud.

Eesti Telefon alustas 1993. aastal visiooniga arendada Eesti telekommunikatsiooni infrastruktuuri. Mõni ehk mäletab legendaarset 90-ndate aastate algusaega: milliste raskustega sai rääkida oma Kanada või Rootsi sugulastega, kui konarlik oli faksiühendus. Oma äri ajamiseks tuli esmalt luua ettevõttele kaasaegne tegevuskeskkond. Suured, keskkonda muutvad, nn ökoloogilised muutused nõuavad rohkelt teadmisi ja raha. Seetõttu mängib olulisimat rolli Eesti Telefoni käekäigus välisinvestori kaasamine. Osaliselt andis see ajavõitu: me ei pidanud alustama jalgratta leiutamisest, vaid meid õpetati koheselt sellel sõitma.

Eesti Telefon mugandas Eestis paljuski ära Telia ja Sonera organisatsioonijuhtimise praktikat. Nii näiteks läheneti ka Eestis algselt ettevõtte juhtimisele regionaalselt. Igas maakonnas oli oma esindus, võiks öelda ? iseseisev operaator, kellel olid omad eesmärgid. Tolle mudeli pluss oli keskendumine iga piirkonna arendamisele eraldi, miinuseks aga hajutatud ressursid, dubleeritud juhtimine, killustatus ja kulukus. 1997. aastal alustas Eesti Telefoni tollane vastne juht Jaan Männik suurimate juhtimisalaste muudatustega, kujundades organisatsiooni regionaalselt funktsionaalseks. Vabanes hulgaliselt seni dubleeritud energiat nii personali kui ka kulude näol.

Teine suurem juhtimisalane muutus oli jagatud vastutus ja ülesanded. Sektori kiire areng eeldas, et loobuda tuleb liigsest tsentraliseeritusest ning anda allüksustele suurem otsustusõigus kui ka vastutus. Käskude ja keeldude asemele tuli kasutusele mõiste meeskonnatöö, mis on jagatud juhtimisega ettevõtte arenguvõti. Soovides kiiret liikumist, tuleb osata ülesandeid ja vastutust jagada. See eeldab ka ühiselt paika pandud visiooni ja strateegiat.

Kolmas juhtimisalane muudatus oli keskendumine põhitegevusele ning võimalikult paindlikult ja kiiresti kõikide kõrvaltegevuste outsource´imine ehk sisseostmine. Tegevuste kontsentreeritus on konkurentsis püsimisel olulise tähtsusega. Tänaseks on jõutud välja viia telekommunikatsioonivõrkude haldamine ja ehitamine (tütarettevõte AS Connecto) ning klientide massteenindus ning teenuste edasimüük (Hallo! esinduste kett). Praegu vaadatakse üle ka tugifunktsioonide tõhustamise võimalused, näiteks antakse müüki ligi 20 hoonet ja kavandamisel on logistikateenuse sisseostmine. Sellisest tegevusest saadav kasu ilmneb pikaajalisemas plaanis konkurentsivõimelisuses ning efektiivsusnäitajates. Telekommunikatsioonisektoriks on nendeks tulu töötaja kohta ja põhiliinide arv töötaja kohta.

Põhitegevusele keskendumine tõi 1998. aastal endaga ka kasumikeskuste loomise, mis suurendas kontrolli rahavoogude üle ja motiveeris sisemiselt allüksusi oma tegevusi kasumlikult vaatlema. Järkjärgult on liigutud protsessijuhtimisele. Tänaseks on neli põhiprotsessi kirjeldatud ja tehakse tööd nende parendamiseks.

Ajalooliselt tehnokraatlikule ettevõttele on kliendisuhete arendamine olnud pikk ja vaevaline protsess. 1995. aastal alustati ettevõtte muutmist infrastruktuuride ehitajast müüjaks, klienditeenindajaks ning teenuste pakkujaks. Peamiseks probleemideks oli müügipersonali ja klienditeenindajate koolitus, et suudetaks välja tulla senisest defitsiidijagaja rollist ja õpitaks tundma klienti ja tema vajadusi. Selleks jagati kliendid küll ühe, küll teise parameetri alusel segmentidesse ning püüti neile personaalsemalt läheneda. Hallo! müügiketi kaasamisega optimeeris ettevõtte oma klienditeenindust ning saab senisest enam kontsentreerida tähelepanu strateegilistele kliendigruppidele ja turundustegevusele. Eesmärgiks on mitte hallata tooteid, vaid hallata kliente ? see tähendab, et mõista oma kliendi äriprotsesse, leida üles tema probleemid ja pakkuda talle just tema vajadusi rahuldav optimaalne lahendus.

Välisinvestori kaasamise kõrval on Eesti Telefoni arengus teiseks samaväärseks muudatuseks olnud rahvusvahelise kõneturu avanemine. Ettevõtte ökokeskkonna muudatus on pingsamalt suunanud ja eesmärgistanud ettevõtte muutumisprotsessi alates 1998. aastast. Selleks suurimaks muudatuseks valmistumisel oli oluline luua ühtsed väärtused, keskenduda strateegiliste valdkondade kasumlikkusele, strateegilistele kliendisuhetele, kontrollida ja minimeerida iga tegevuse kulusid, eesmärgistada ja motiveerida töötajaid. Oluliseks ettevalmistavaks muudatuseks konkurentsis püsimiseks on ärivaldkondade tulemusjuhtimine.

Konkurentsi eelõhtul keskendus ettevõtte jõu koondamisele, et saavutada maksimaalset paindlikkust vabaturul tegutsemiseks.

Ettevõtte muutumisvõimelisuses on kandev osa personali suutlikkusel ajaga kaasas käia. Uute valdkondade arendamine on pannud ettevõtte otsima ka uut teadmist omavaid töötajaid, kes on endaga kaasa toonud uusi teadmisi interneti, infotehnoloogia ja tarkvararakenduste valdkondades.

Detsentraliseeritud ettevõtte jaoks on konkurentsikeeristes elulise tähtsusega suutlikkus järgida ühtseid väärtusi ja saavutada juhitud koostoime, sest killustunud ettevõte on konkurentidele kergeks saagiks. Seetõttu tegeles ka Eesti Telefon konkurentsi eelõhtul ettevõttes senisest enam ühiste väärtuste loomisega ja nende kommunikeerimisega töötajale.

Soov keskenduda ettevõtte põhitegevusele ja olla efektiivne on suunanud ka personaliprotsesse. Seda üheltpoolt ümberprofileerimise, teisalt töötajate arvu vähenemise suunas. Telekomides on arengu näitajateks uute tehnoloogiate kasutamine ja võimalikult väheste töötajatega võimalikult paljude liinide haldamine. Kui 1993. aastal alustasime me ligi 5000 töötajaga ja kõigest 78 põhiliiniga töötaja kohta, siis täna on suhe 2,8 korda muutunud: 1700 töötajat ja ligi 300 põhiliini töötaja kohta.

Tänane olukord nõuab ettevõttelt kiiret arengut ja innovatiivset suhtumist kogu valdkonnas valitsevate trendide tõttu. Ei ole kaugel aeg, kus andmeside ja interneti kasutamine fiksvõrgus ületab kõneteenuste osa.

Kindel on see, et muutused telekommunikatsiooniettevõttes ei lõpe kunagi. Ehk nagu me ise ütleme: kõige kindlam asi on muutus.q