Firma juhtimine on kui treeneritöö

Võrdlemaks äri ja spordi sarnasusi ja erinevusi palusin vastama Eesti Võrkpallikoondise ja ESS Pärnu võrkpalliklubi peatreeeneri Pasi Rautio, kes on lühikese ajaga suutnud viia pärnakad Euroopa karikasarja ning Nordea Panga juhatuse esimehe Juhani Seilenthali.

Sattudes juhtima uut meeskonda, mida teed selleks, et meeskond kiiresti tööle panna?

Pasi Rautio: Norra Barentsi mere mängudel oli aega vaid üks nädal, et meeskond valida ja koos tööle panna. Eesti koondises oli aega 7?8 nädalat. Keeruline on see, et oled näinud inimesi küll mängimas, aga ei tea tema suhtumist ega seda, milline ta inimesena on. Igal juhul on oluline inimesele lähedale pääseda nii, et ta sind usaldama hakkaks.

Lisaks minule on koondises veel kolm treenerit: füüsiliste oskuste treener, pallingutreener ja füsioterapeut, kes kõik aitavad. Minu jaoks on oluline nendest maksimaalne välja võtta ning kasutada mängus ka nende mõtteid, et saada 100 tulemust.

Juhani Seilenthal: Eks palju sõltub sellest, millisena see meeskond on varem koos töötanud ja kas see meeskond on üldse varem koos töötanud. Kindlasti sõltub palju sellest, kas endal on varasem koostöökogemus selle meeskonnaga, näiteks selle liikmena. Usun, et väga palju on vaja tähelepanu osutada sellele, kuidas vältida ebakohase eelistamise tunde tekkimist siis, kui vanast sõpruskonnast on saamas nn tagatuba.

Kuidas sead meeskonnale eesmärgid?

Pasi Rautio: Eesti koondisel oli oluline ühe mängu võit, vahepealne ei olnud oluline. Selle ajaga tuli saada selgeks üksteise mängustiil, sest erinevatest klubidest tulnud mängijate harjumused on erinevad. Iga päev väike asi muudatuste poole. Vahepeal võis ebaõnnestuda, kuid mitte lõpus. Ebaõnnestumistest oli hea õppida nii, et lõpus võita.

Pärnakate puhul nägin, et neil oli võimalus kiiresti edasi liikuda. Nemad tuli panna uskuma, et saame koos edasi minna.

Juhani Seilenthal: Nii naljakas, kui see ka ehk ei kõla, mulle meeldivad mittekonkreetsed eesmärgid. Tihti räägitakse eesmärkide konkreetsest sõnastamisest. See tuleneb sellest, et paljud meeskonnad tahavad eesmärkide mittekonkreetsuse kaudu vabandada end ebaõnnestumise korral välja ja selle vältimiseks leitakse, et eesmärgid peavad olema konkreetsed. Kui aga õnnestub motiveeritud meeskonna koostamine, milleks peaks sõnastama, et eesmärk on 50 ühikut, kui tegelikult on ka 100 saavutatav? See on oluline volatiilsel ja suure arengupotentsiaaliga turul, väljakujunenud turul selle järgi vajadust ei ole. Eesti eraisikulaenuturg kasvas eelmisel aastal üle 40. Kas 15-list kasvu prognoosinud juht peaks olema rahul oma meeskonnaga, kui see on saavutanud kasvueesmärgi ja suisa ületanud seda, ütleme, näiteks 15-ga?

Kui pikaks ajaks sead eesmärgid ja millest see sõltub?

Pasi Rautio: Tavaliselt on lepingud need, mis määravad plaanide pikkuse. Parim tulemus on saavutatav 3?5 aasta pärast, spordis on viimasel ajal tihti aga ainult 1?2 aastased lepinguid. Tulemust nõutakse kohe, kuid inimesi ei ole võimalik nii lühikese aja jooksul arendada. Pärnakate taseme puhul oli aga kiire tulem võimalik.

Pikaajaliste eesmärkide korral saab noortele anda rohkem võimalusi. Lühiajaliste puhul on noored tagaplaanil, sest kiire tulemuse saavutab vaid parimatega. Noored aga ainult pingil istuda ei taha ja lähevad ära, mis on ohtlik meeskonna pikaajalisele arengule.

Juhani Seilenthal: Ma tahaks seada need n-ö väärtuse-eesmärgid igavestena. Vahel aga tundub, et efektiivseim on, kui organisatsioon on valmis kiireks eesmärkide muutmiseks. Äri ei ole sport, kus on muutumatu eesmärk. Piltlikult öeldes äris ühel päeval lüüakse väravaid, teisel visatakse korve ja kolmandal surutakse vastane matile selili. Organisatsiooni võime kiirelt ja operatiivselt n-ö ala vahetada määrab tema konkurentsivõime. Muidugi on ka organisatsioone, kellel see on raske, aga näiteks ka Eesti Energia mõtleb sellele, kuidas eksportida elektrit põhja, itta või lõunasse, kuidas investeerida tuumaenergiasse, või eredaima näitena kuidas tuua internetiühendus elektritraati, jne. Ei ole nii, et ?tõusen hommikul üles, müün elektri maha, korjan raha kokku ja võtan palga välja?.

Mida teha siis, kui eesmärke ei täideta?

Pasi Rautio: Kaotuseks peab alati valmis olema, see on võimalus analüüsida, mida paremini teha. Probleem võib olla psüühikas, motivatsioon võib olla maas.

Minu jaoks on heas sportlases 60 sisemist motivatsiooni, 20 treeneri panust, mis muidugi mõjutab ka seda eelmist osa ja 20 muud, mis tähendab, et sportlasel ei ole igapäevamuresid, kodus ja koolis on kõik korras. Siia viimase alla käib ka treener: kui temaga koostöö ei sobi, siis on ka see 20 protsendi mõjutaja.

Katsun võtta meeskonnalt piged ära sellega, et võtan kaotuse süü endale. Võit on aga alati meeskonna oma. Ning kes on julge, sellega on ka õnn ja nii võibki võita. See näitab, et meie praegune süsteem toimib.

Juhani Seilenthal: Ma näen maailmas selget kalduvust närvihaigusele. Ericssoni tippjuhile ei anta vahel kaht kvartalitki aega ametis olla, kui juba leitakse, et ta ei saa tööga hakkama. Ehk peaks peale teist juhatuse esimehe vahetust vähem kui kahe aasta jooksul hoopis nõukogu välja vahetama? Ma ei näe ühekordses eesmärkide mittesaavutamises midagi traagilist. Oluline on see, et osatakse analüüsida, miks eesmärke ei saavutatud ja nähakse selles õppimisvõimalust. Üks juhtimise paradokse on, et vahel ei ole eesmärkide saavutamine küllalt hea ja vahel on eesmärkide saavutamine vaid poolenistigi fantastiline saavutus. See aga võib tuleneda kahest asjaolust: ühelt poolt keskkonna muudatustest ja teiselt poolt eesmärkide valest asetusest. Kui majanduskeskkond halveneb oluliselt ja kõik konkurendid on sügavas kahjumis ja teie saavutate pool oma eelarvest, kas te ikka olete ebaõnnestuja? Kui aga eesmärkide täitja võib eksida, miks me peaksimegi eeldama, et eesmärkide seadja on eksimatu?

Kuidas annad meeskonnale ja meeskonnaliikmetele tagasisidet nende töö tulemuste kohta?

Pasi Rautio: Mängu analüüsiks on meil arvutiprogramm, mis annab iga mängu kohta statistika ja näitab iga mängija efektiivsust (mitu õnnestunud servi, mitu vastuvõtmist jms). Selle põhjal saab objektiivselt kiita ja näidata, mida annab parandada. Mõnikord on nii, et mees ise arvab, et mängis päris hästi, kuid statistika näitab muud. Peale suuremaid mänge analüüsime mänguvideosid. Kui oli taktika kokku lepitud ja see ei töötanud, siis analüüsitakse mängu kõik koos. Iga inimese oma tehnikat analüüsitakse ainult individuaalselt.

Alguses oli palju teiste süüdistamist, teisel hooajal vaadati aga rohkem enda sisse. Inimesi tulebki suunata sissepoole vaatama. Üks inimene ei tohi teise tegemisi raskemaks teha, võib vaid suhtuda positiivselt.

Juhani Seilenthal: Püüdes tasakaalustada positiivset ja negatiivset, kiitust ja viidet sellele, et veel on, kuhu edasi areneda. Siin on halvim võimalik variant absolutiseerimine.

Kas meeskond on üks tervik või kogum indiviide?

Pasi Rautio: Iga üksik inimene on oluline, treenerina jälgin mängijat nii nagu kergejõustikuski. Meeskond koosneb ju inimestest. Igal on oma kava nii füüsiliste kui tehniliste oskuste arendamise jaoks ja oluline on ka psüühilise poole jälgimine. Üritan iga inimesega rääkida kord nädalas või vähemalt korra kuus. Igal juhul on enne tähtsaid mänge selge, kus iga meeskonna liige asub.

Meeskonna liikmete puhul ei ole aga olulised mitte niivõrd oskused, vaid nende inimeste sobivus meeskonda. Trenn on ju töö. Kui kümnest kolm ei tööta mõttes kaasa, siis mõjutab see teisi. Kui ?tähe? suhtumine on halb, siis annab see vale signaali ka teistele. Inimesed võivad küll olla eri meelt, kuid kui on koos arutatud ja tegutsemine kokku lepitud, siis tuleb seda ka täita. Kui on ?täht?, kelle suhtumine on halb, siis tuleb ta välja vahetada olenemata sellest, kas teda asendada saab.

Juhani Seilenthal: Mets on kogum puid, võiks öelda. Kui puid ei oleks, ei oleks ka metsa. Ja piir, kui mitu puud võib alles jätta, et teda veel metsaks nimetada, on väga mõtteline. Seega indiviidide märkamine on oluline, neile tuleb anda kasvuruumi, toitaineid, aga ei saa ka lasta indiviidil varjutada tervikut. Hinnatuimad mastimännid kasvavad, kui neid on palju samasuguseid koos, üksi kasvav mänd on küll kähar, aga lõpuks kõlbab parimal juhul vaid kütteks. Ja raiskab ressursse (maad tema all). Kui aga on võimalusi, et seda käharat mändi imetleda, siis esteetiline nauding on ka kulutusi väärt. Aga see on eraldi otsus.

Kui peaksid homsest juhtima ettevõtet, mida teeksid?

Pasi Rautio: Kõigepealt räägiksin oma lähimate töötajatega, et aru saada, mida nad oskavad ja mida mõtlevad. Ja hoiaksin ennast nende asjadega kursis. Teeksin nagu meeskonna kokkupanekulgi endale selgeks, kas inimest võib usaldada.

Kui peaksid homsest alates treenima võrkpallimeeskonda, mida teeksid?

Juhani Seilenthal: Esiteks tunnistaksin neile, et ma ei tea võrkpallist õieti midagi. Aga siis nendiks, et ega ma ei ole kehvem valik kui ükskõik mis teine treener, sest ma ei ole veel näinud treenerit, kes võistluse ajal tormaks platsile servima, plokkima või suruma. Võit tuleb neil meestel või naistel ikka ise ära tuua ja mina saan neil aidata oma oskusi edasi arendada. Selles ma suudan neid nende abiga ikka aidata. Väike huumor kulub ikka ära. Suurim väljakutse on ilmselt siingi, et tuleb ära hoida see kummaline trots, mis nagu kohe sunniks mõningaid inimesi vastu töötama, enda arvates millegile üllale, aga tegelikult meie ühisele eesmärgile.

Aga äriüksuse juhtimise asemel sporditiimi juhtides tunneksin end ilmselt suhteliselt õnnelikuna vähemalt selle üle, et mul on tekkinud hulgaliselt varumängijaid (võrkpallis samapalju kui on mängijaidki), seega näiteks vigastusega väljalangemine ei tähenda tühja kohta väljal, vaid halvimal juhul nõrgema lüli ajutist kasutamist. Aga ka nõrgema lüliga kett on reeglina ühtsem kui kahes osas olev kett.