Muutuste läbiviimine sõltub juhtimisstiilist

Oletame, et olete firmajuht. Aasta 2003, mida alustasite täis optimismi, ei kujunenudki nii edukaks, kui lootsite. Nii mõnedki oodatud eesmärgid jäid saavutamata, esines põhimõttelisi lahkarvamusi töötajate, tarnijate või strateegiliste partneritega. Osaga neist koostöö katkes. Kokkuvõtvalt nendite, et turusituatsiooni muutumise tõttu jäid oodatud kasud saamata. Üks on selge, tarvis on muudatusi. Kuid kuidas ja mida muuta?

Esimene ja kõige lihtsamalt pähetulev stsenaarium lähtub Eestis kohati ikka veel säilinud eelmise sajandi monopoolsest nõukogude impeeriumist päranduseks saadud autoritaarsest juhtimisstiilist. Selle stiili kohaselt on juhil ainuisikuliselt kõik vajalikud teadmised (või teadmisi omavad konsultandid) ja ettevõtte töötajatele on määratud täideviija roll. Seega tuleb luua selline foon, kus keegi ei hakka juhi plaanideks ja korraldusteks vormunud ideid vaidlustama. Alustuseks näitab juht, et tal on kindel plaan firmat kindlakäeliselt juhtida. Selleks leiab ta töötajate hulgast süüdlase või süüdlased, paneb need häbiposti ja karistab karmilt, et oleks teistele hoiatuseks.

Kuna olukord turul on raske ja muutub aina raskemaks, tuleb töötajatest senisest enam välja pigistada. Mida teha sellise poliitika tagajärjel väljakurnatud töötajatega? Äraaetud hobused lastakse maha. See tundub ju nii loomulik ? kui töötajal pole enam midagi anda, pole teda ka firmale enam tarvis.

Sellise poliitika elluviimise teeb 2004. aasta algul erakordselt lihtsaks pikk varumeeste pink. Eeldatavasti tähendab see ka personali vabastamist juhtimishierarhia teistel tasanditel. Töötajate ebakindlus tuleviku suhtes kasvab veelgi. Tegu on lahinguväljaga, kus jõudusid pidevalt ümber paigutatakse, kindraleid ametisse nimetatakse ja maha võetakse.

Teine stsenaarium lähtub rahvaspordile omasest mõtteviisist, et tähtis ei ole võit, vaid osavõtt.

Juht leiab, et kõige tähtsam on säilitada kõigile võimalus jätkata oma senist tegevust. Enamik töötajaid ongi orienteeritud just status quo säilitamisele.

Kui tuleb valida uute radikaalsete ideede ja senise rutiini vahel, võidab alati rutiin. Kui mingit struktuurimuudatust planeeritaksegi, siis kavandatakse seda aastaid ja püütakse siduda mingi välise sündmusega, näiteks uutesse ruumidesse kolimisega, et töötajatel oleks sellega kergem toime tulla. Sellist stsenaariumit võiks nimetada ka konnatiigi stsenaariumiks.

Võib lähtuda ka eesrindlikes Lääne ettevõtetes ja ka paljudes toredates Eesti ettevõtetes kasutuselolevast töötajaid firma väärtuslikuks varaks pidavast juhtimisstiilist.

Juht lähtub Eesti vanasõnast, et mitu pead on ikka mitu pead, ning annab endale aru, et kõige paremini tunnevad klientide vajadusi klienditeenindajad.

Seega vajab ta muudatuste planeerimisel kõigi töötajate kaasabi. Juht leiab, et hoolimata rasketest aegadest tuleb säilitada kollektiivi potentsiaal ja see muudatuste vankri ette rakendada.

On loomulik, et kõigile ei pruugi senisest erinevad ülesanded sobida ja nii mõnigi töötaja leiab endale uue väljakute teises ettevõttes.

Samas saavad need, kes jätkata soovivad, võimaluse oma arvamus välja öelda ja aruteludes aktiivselt osaleda.

See annab ka võimaluse vältida psühholoogias tuntud grupimõtlemisest tulenevaid vigu. Samuti võimaldavad sellised tõelised arutelud vältida ühe ja sama skaala eri otste vahel pendeldamist.

Filosoofia seisukohalt on areng küll spiraalikujuline, mis nagu õigustaks vasakult paremale ja siis jälle vasakule tagasi kaldumist, kuid tasub jälgida, et tegemist oleks siiski üleneva spiraaliga, mitte lihtsalt aastatetaguse olukorra taastamisega.