OMX Baltic−0,46%269,56
OMX Riga0,18%875,39
OMX Tallinn−0,57%1 722,97
OMX Vilnius−0,24%1 042,44
S&P 5000,53%5 948,71
DOW 301,06%43 870,35
Nasdaq 0,03%18 972,42
FTSE 1000,79%8 149,27
Nikkei 225−0,85%38 026,17
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,95
GBP/EUR0,00%1,2
EUR/RUB0,00%106,11

OMX Baltic−0,46%269,56
OMX Riga0,18%875,39
OMX Tallinn−0,57%1 722,97
OMX Vilnius−0,24%1 042,44
S&P 5000,53%5 948,71
DOW 301,06%43 870,35
Nasdaq 0,03%18 972,42
FTSE 1000,79%8 149,27
Nikkei 225−0,85%38 026,17
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,95
GBP/EUR0,00%1,2
EUR/RUB0,00%106,11

27.06.05, 01:00

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine

Tugeva kultuuriga firmas võetakse vastutust, nõrgas süüdistatakse teisi

Mait Raava

Tugevat organisatsioonikultuuri iseloomustab kliendikesksus, innovaatilisus, kiirus ja julgus. Neid tõekspidamisi kannavad endas nii juhid kui ka töötajad. Tugeva kultuuriga organisatsioonid lükkavad teistsuguste tõekspidamistega inimesed enda seast välja.

Seevastu nõrga kultuuriga organisatsioonid on enesekesksed, alalhoidlikud, aeglased ja arad. Need tõekspidamised ilmnevad eriti selgelt raskuste tekkimisel. Lisaks iseloomustavad nõrka kultuuri paljud subkultuurid, kus töötajad süüdistavad vastastikku ega võta raskuste korral vastutust.

Tugev organisatsioonikultuur suunab töötajaid raskuste korral pingutama, nõrk firmakultuur aga iseenda tagalat kindlustama ja teisi süüdistama. Firmakultuuri kujunemisel on määravad asutajate tõekspidamised: kas ollakse enese- või kliendikeskne, uuenduslik või konservatiivne.

Teisel kohal on juhtkonna tõekspidamised. See tähendab, et juhtkonnaliikmed kas tugevdavad või nõrgendavad oma tõekspidamistega organisatsioonikultuuri.

Leppige tõekspidamised esmalt kokku juhtkonnas. Viga on teha seda algul suures ringis, või veelgi hullem ? lasta igal üksusel määrata ise oma tõekspidamised. Organisatsiooni kesk- või esmatasandil ei ole tavaliselt piisavalt kogemust ja infot, et tajuda omanike ootusi.

Tugevale organisatsioonikultuurile on iseloomulik, et juhid ja töötajad käivad juhtkonnaga ühte jalga.

Seepärast tuleb tõekspidamised kokku leppida enne juhtkonna kitsas ringis. Seda enam, et tõekspidamised peavad ühilduma ettevõtte visiooni ja strateegiaga, mille loomine on samuti juhtkonna ülesanne.

Kui osakond lepiks kokku tõekspidamised, mis ei ühildu juhtkonna omadega, oleks tagajärg neile äärmiselt demotiveeriv. Kuna juhtkonna tahe jääb igal juhul peale, kuulutatakse kesktasandi tulemus heal juhul lihtsalt mõtteharjutuseks. Tõekspidamised on niivõrd õrn teema, et see puudutab igaüht. Ja kui kellegi arvamust siin õigeks ei peeta, on tal tööisu tükiks ajaks läinud.

Loo mõõdetav visioon. Töötajad pingutavad seda rohkem, mida enam visioon toimib nende tegevuse õigsuse mõõdupuuna. Visioon on seda enam õigsuse kriteeriumiks, mida mõõdetavam see on.

Takistuse tekkides näita eeskuju. Võta vastutus ja lahenda probleem. Lahka probleemi ärilisest küljest. Mis on muutunud turul? Mis vajaks muutmist teenuses? Kas eesmärke tuleks tõsta? Just mõõdetav visioon on orientiiriks äriraskuste väljaselgitamisel.

Kõhklejate tekkimisel säilita külm närv. Visioonis kõhklejate, küünikute või teiste halvustajate tekkimisel tuleks koguda usaldusväärseid andmeid olukorra põhjuste kohta. Seejärel tuleb täpsustada kõhklejate tööeesmärke ja siduda neid selgemalt visiooniga.

Just positiivne kogemus tööeesmärkide täpsemal kokkuleppimisel aitab võita ?võõra väe? ja tugevdab organisatsioonikultuuri. Juhtkonnal tuleks hoiduda mittesoovitava subkultuuri esindajatele moraali lugemisest ja halvustamisest, kuna kellegi tõekspidamisi ei saa otse muuta.

Nii luuakse mõõdetava visiooniga ühiselt aktsepteeritud tõe mõõdupuu. Kui lahendus viib visiooni suunas, on kõik hästi.

Kui visioon ei ole mõõdetav, on tõde liialt juhtides kinni. Siit on ainult väike samm nõrga firmakultuurini, kus juhil alati õigus. Töötajad ei saa aru, millise sihi nimel tuleks pingutada. Ja moraalilugemine mõjub neile lihtsalt nagu hane selga vesi, kuna selles ei ole tegevusjuhist.

Selgita tõekspidamisi läbi kompetentside. Organisatsiooni tõed on kokkuleppelised, need ei ole füüsikaseadused, mille kehtivusele on olemas objektiivsed kriteeriumid.

Seepärast tuleb hoiduda lõpututest vaidlustest visiooni ja eesmärkide kokkuleppimisel. Kui visioon on omanikele ja juhtkonnale vastuvõetav, tuleb see viia iga töötajani. Parim viis seda teha on läbi tulemusvestluste, kus peale eesmärkide lepivad juht ja töötaja kokku ka õigetes tegevustes.

Praktika on näidanud, et just tegevuste läbiarutamine annab juhile suurepärase võimaluse selgitada töötajale tõekspidamisi ja näitlikustada nende avaldumist töötaja töös. Ühtlasi saab ta töötajalt tagasisidet tõekspidamiste vastuvõetavuse kohta.

Visiooni, tegevuste ja tõekspidamiste kirjapanek on kolm konkreetset tegevust, mis aitavad juhtkonnal tugevdada firmakultuuri. Firmakultuur on seda tugevam, mida paremini täidab juhtkond oma rolli.

Mait Raava

Seotud lood

Sisuturundus

20.11.24, 15:42

Sergei Astafjev ja Aleksandr Kostin: anname noortele sportlastele võimaluse treenida ja mängida kõrgemal tasemel

Aleksandr Kostin ja Sergei Astafjev, Placet Group OÜ (laen.ee, smsraha.ee) asutajad, on võtnud endale sihiks arendada ja edendada Eesti jalgpalli ja futsali ehk saalijalgpalli nii Tallinnas kui ka Ida-Virumaal. Nende juhitav MTÜ PG Sport on tuntud oma pühendumuse ja panuse poolest Eesti spordi edendamises, pakkudes uusi võimalusi noortele talentidele ja aidates kaasa spordi kultuuri arengule.

Tugeva kultuuriga firmas võetakse vastutust, nõrgas süüdistatakse teisi

Seotud lood

Äripäeva TOPid

Hetkel kuum

Liitu uudiskirjaga

Enimloetud

Viimased uudised