Äkkrünnakuga ellu viidud uuendus tekitab vastuseisu

Hiljutine riigipööre Tai kuningriigis pani mõtlema, kuidas õnnestub nüüdisaegses infoühiskonnas sõjaväeline käsuliin nii toimima panna, et peaminister enda kukutamisest eelnevalt teada ei saa, kuid vandenõusse kaasatud üksuste juhid teavad täpselt, millal positsioonid sisse võtta.

Peaaegu samal ajal tabasid ebameeldivused meie sugulasrahva ungarlaste peaministrit, kes eelarvedefitsiidist lahtisaamist põhjendades endale valimiseelsete valede eest tuhka pähe raputas. Igati põhjendatud tegevus, et enda meeskonda reformideks "lahti sulatada".

On ju senise status quo vastuoludest teavitamine muudatuste käivitamise oluline eeldus. Kuid info lekkis siseringist ja mõni aeg hiljem tõi telepilt meieni Budapesti tänavad põlevate autodega.

Eesti ettevõtetes leidub näiteid muudatustest, kus liider loodab vastuseisu vältida põhimõttel "teeme kiiresti ära, enne kui oponendid teada saavad". Ega nad siis enam jõua uuenduskavale tagurpidikäiku anda. Sellise taktikaga võib saavutada edu pigem valuliste struktuurimuudatuste elluviimisel, mis mõne juhi ilma toolita jätavad.

Kuid vaevalt loob äkkrünnakute taktika õhkkonna, kus kogu personalil oleks võimalus ja huvi uusi ideid välja pakkuda. Salastatud muudatuskava plusse ja miinuseid ei saa laiemas ajutrustis vaagida.

Probleemide ilmnemisel tuleb uuenduse initsiaatoritel hiljem tõdeda: tahtsime kõige paremat, aga välja tuli nii nagu alati. Äkkrünnakuga ellu viidud uuendus võib ka õnnestumise korral tekitada pikaajalise vastasseisu ootamatult fakti ette seatud inimestega.

Muudatusega kohanemine sunnib inimesi senistest käitumisharjumustest loobuma ja paljud vajavad selleks aega. Nad läbivad esmalt muudatuse eitamise faasi, kus loodetakse, et varasem olukord imeväel taastub. Järgneb "leinatöö", kus inimesed vajavad sümboleid, mille abil kaotusevalu välja elada.

Mõnele on sobiv sümbol monument, teisele tähtis ametinimetus, mis korvab sisulise otsustusõiguse kitsenemise. Jaapanis paigutati aastaid tagasi ühe töönorme tõstnud ettevõtte jõusaali meistri topis, mille peal nördinud töölised said rusikalööke harjutada.

Loodame, et Eestis kasutatakse tootlikkuse tõstmiseks siiski teistsuguseid meetodeid. Paljud inimesed on alles "leinatöö" etapi läbimise järel suutelised enda käitumist kriitiliselt hindama ja uuel viisil tegutsema õppima.

Ettevõtetes, kus ilustatakse majandusseisu ja esitatakse inimeste innustamiseks valesid või pooltõdesid, võib tegelike probleemide teatavaks saamisel juhtuda midagi hiljutiste Budapesti sündmustega sarnast.

Tõsi küll, tavaliselt ei põle autod, vaid juhtkonna usalduskrediit, mida nad vajaksid muudatuste eestvedamiseks.

Muudatuste juhtimiseks vajatakse liidrit, kes suudab järgijatele anda nii innustava tulevikuvisiooni kui ka muudatuste edasilükkamatuse tunnetuse. Selleks ei piisa isaliku juhi õlalepatsutusest, vaid muudatusse kaasatud inimesi tuleb teavitada tegelikest probleemidest ja riskidest. Sel juhul saab neilt loota ideid, mis kriisist välja viiksid.

Noores turumajanduses on ametis noored juhid, kes suudavad uutele ärivõimalustele kiirelt reageerida. Soome, eriti aga Rootsi firmade Eestis paiknevate tütarettevõtete juhtidelt võib tihti kuulda, et peakorteris liiguvad asjad aeglaselt ja uued ärivõimalused arenevatel turgudel jäävad kasutamata.

Uuenduse õigeks suunamiseks tasub silmas pidada Šveitsi professori Heike Bruchi järeldust, et ettevõtliku juhi edu võti on sihikindluses. Sihikindlus ühendab muudatusenergia ja kindla eesmärgi fookusesse seadmise. Seevastu pöörane juht hüpleb ühelt uuendusideelt teisele. Tema alluvad suudavad ülemuse uuenduskavast vaevalt aru saada, kui bossil on juba uus särav idee, mis peatselt kustub.

Muudatuste juhtimiseks ei piisa ainult liidri enda ideede teistele müümisest. Järgijad saavad muudatusliidriga paremini kaasa minna siis, kui nad näevad järjepidevust sihi taotlemisel.

Eestis tegutsev taanlasest juht kurtis, et võrreldes tema kodumaaga on keskastmejuhid, eriti aga esmajuhid pigem ärritatud kui rõõmsad, kui tsehhist töölistelt muudatusideid tuleb.

Nad tõlgendavad seda enda autoriteedi õõnestamisena. Muudatustele ja pidevale parendamisele orienteeritud organisatsioonis peaksid informatsioon ja ideed liikuma mitmes suunas, mitte ainult juhtimishierarhias ülevalt alla.

Juhtimiskonsultant kuuleb organisatsioonisisest koostööd ja muudatustega kohanemist uurides töötajatelt tihti tüüpväidet: meie ettevõttes informatsioon ei liigu.

Tegelikkuses võib see väide peegeldada erinevaid probleeme. Ühel juhul ei ole selgust ettevõtte pikaajalistes arengusihtides. Teisel juhul on muudatustega seotud informatsioon liialt koondunud organisatsiooni tippu või on selle valdajad koondunud omaette vürstiriikideks ning teavet teistega meelsasti ei jaga.

Informatsiooni kättesaamise raskuste taga võib olla ka infouputus - muudatuste algatamiseks ja edukaks juhtimiseks vajalikku teavet ei suudeta õigel ajal, õiges kohas ja õiges vormis kättesaadavaks teha. Ettevõttes on küll palju pabereid ja aruandeid, kuid puudub mälu. Kunagi välja pakutud häid ideid ei õnnestu õigel ajal üles leida ja taaskasutada.

Teadmusjuhtimine pakub muudatuste juhtimisega seotud informatsiooni haldamiseks lahendusi mitmes suunas: teabe talletamine ja kättesaadavaks tegemine elektrooniliste teadmusbaaside ja ideepankade kaudu ning inimeste motiveerimine teadmiste jagamiseks üksuste piire ületavates praktikakogukondades.

Muudatustega kaasa minev organisatsioon peab olema avatud uuele informatsioonile. 21. sajandi "globaalses külas" tähendab see valmisolekut teadmiste jagamiseks üle riigipiiride.