Kuni ettevõte toimib, võiks ka juhid oma kohale jätta

Eesti avatud ja väike majandus muudab kõik arengud väga volatiilseks, kas või Leeduga võrreldes, rääkimata rikastest suure koduturuga majandustest. Kuid juhte hinnatakse ikka eelkõige võrdluses konkurentide ja tööstusharuga.

Tänases keskkonnas peaks juhtide hindamisel lisaks konkurentidele ja tööstusharule silmas pidama ka üldist määramatust majanduses. Teisisõnu, hinnata ja võrrelda on tunduvalt keerukam.

Kui vaadata rahvusvahelist praktikat, siis on juhtide vahetamine ettevõtte raskusesse sattudes rohkem levinud kui samade juhtidega jätkamine. Samas viitavad empiirilised uuringud pigem sellele, et ainuüksi juhi vahetusel ei ole selget seost tulemuste paranemisega.

Seetõttu võiks väita, et juhtide vahetus on põhjendatav pigem inimlike emotsioonide ja lootusega, et juhi vahetudes asjad paranevad. Välja arvatud muidugi juhul, kui juht on tegevusetu või kui tema tegevus on ilmselgelt vale.

Kõige tuntumad näited võiks tuua jalgpallist. 2008. aasta lõpus avaldasid Itaalia teadlased uuringu, milles analüüsisid treeneri vahetuse mõju Itaalia jalgpalli meistriliiga meeskondade tulemustele. Viit jalgpallihooaega hõlmanud uuringu tulemusena leiti, et treeneri vahetus ei avaldanud olulist mõju meeskonna tulemustele.

Samale tulemusele jõuti ka Belgia jalgpalliliiga kohta tehtud uuringus. Ärisse ülekantud järeldusena toovad uuringu autorid välja, et juhtkonna ametist vabastamisel peaks olema muu sisuline põhjus abstraktse lootuse kõrval, et juhi vahetuse fakt iseenesest toob pöörde ettevõtte tulemustes.

Alex Ferguson on Manchester Unitedi treener olnud 23 aastat. Selle aja jooksul on klubi olnud üks edukamaid maailmas, võitnud üle 20 tiitli ja auhinna. Samuti on Manchester United olnud enamiku sellest ajast maailma rikkaim jalgpalliklubi ning on ka viimase Forbesi edetabeli järgi maailma kõige väärtuslikum jalgpalliklubi.

Kuigi meeskond ei suutnud 2003.-2006. aastal ühtegi olulist tiitlit võita, ei tormanud omanikud treenerit vahetama ning tänaseks on klubi uuesti tipus, olles võitnud nii riigi meistritiitli kui ka UEFA meistriliiga. Tänavu on tal veel võimalus võita neli tiitlit.

Alex Ferguson näib kinnitavat vana reeglit, et kui asi pole katki, pole seda mõtet parandada. Kui ettevõte toimib, pole mõtet hakata kohe juhte vahetama.

Üldjuhul kiputakse stabiilsust alahindama. Primad ettevõtted on enamasti stabiilsema juhtkonnaga, ehkki iseasi on muidugi, kas tegemist on alati juhtkonna teenega. Ja on ka loogiline, et väljakutsujad peavad rohkem pingutama ja võimalusi otsima.

Uuringud näitavad, et tippjuhi keskmine ametiaeg väheneb pidevalt. Nii oli keskmine tegevjuhi ametiaeg USAs aastatel 1992-1998 seitse aastat, aastatel 1999-2005 kahanes see kuuele aastale.

Sellel on negatiivne mõju juhtide käitumisele. Esiteks, otsuste tegemisel lähtutakse eelkõige kuu, kvartali või poolaasta tulemusest, mitte ettevõtte pikaajalisest konkurentsivõimest.

Teiseks tekib juhtidel kiusatus halbu tulemusi varjata või moonutada. Mis omakorda tekitab küsimuse, kui palju väärtust hävitab omanike kannatamatus.

Veelgi enam: enam kui 2500 ettevõtet hõlmanud BoozAllenHamiltoni ülemaailmne uuring näitas, et pikemat aega ühe juhi all tegutseval ettevõtetel on paremad tulemused kui ettevõtetel, mille juhte on sageli vahetatud.

Uuringus tuuakse ka välja, et Euroopas vahetatakse tippjuhte oluliselt sagedamini kui USAs, kus ärikultuuri on juurdunud pikaajalise ametiaja traditsioon - paljusid suuri ettevõtteid juhivad siiani nende asutajad.

Kuid mida teha siis, kui ettevõte on selgelt raskustes? Ettevõtte raskest olukorrast päästmisel otsustakse sagedamini juhi vahetuse kasuks, kuna eeldatakse, et uus juht toob ettevõttesse täiendavat energiat ja värske vaatenurga, tal puudub mineviku ja traditsioonide taak. Juhi vahetus annab aktsionäridele lootust, et asjad muutuvad koos uue juhi saabumisega. Uus juht saadab kõigile sõnumi, et muudatusi mõeldakse tõsiselt.

2005. aastal USAd laastanud Katrina orkaaniga seotud sündmuste taustal juhtide kriisis toimetulekut uurinud Harvardi ülikooli teadlased nentisid, et kriisis toimetulekuks on vaja oskusi, mida igapäevases juhtimises tarvis ei lähe.

Need oskused on seotud eelkõige info töötlemise ja otsuste vastuvõtmise protsessiga. Mõlemad on kriisiolukorras oluliselt keerulisemad, kuna informatsiooni on raske saada, puudub selge nägemus tulevikus oodatavatest sündmustest ning aega on otsuste vastuvõtmiseks ja info kontrollimiseks väga vähe.

Seetõttu ei ole muul ajal hästi hakkama saavad juhid sageli kriisiolukorras edukad. Ka Suurbritannias tehtud uuring näitas, et kõik kannapöörde läbi teinud ettevõtted tegid muudatusi ka tippjuhtkonnas.

Kui nüüd Eestis praktilist nõu anda, siis tuleks silmas pidada järgnevat.

Kõigepealt, heade juhtide pink on lühike. Ühineksin seisukohaga, et Eesti ettevõtetes peaks juhtkondades olema rohkem välismaalasi.

Edasi, kuna ettevõtted on väiksed, siis peaks juhtide võimed ja tegevus olema siiski suhteliselt arusaadavad. Seega tuleks stabiilsust rohkem hinnata ja häid juhte väärtustada.

Viimaks, kui häda on majas, siis tuleb tegutseda.

Kokkuvõtteks kaks lihtsustatud reeglit. Esiteks, iga languse või halvemate tulemuste korral peaks küsima, kas tegemist on normaalse majandustsükliga, ja peaks olema selge vastus küsimusele, miks juhte vahetada.

Teiseks, kriisiolukorras peaks küsima, miks sama juhtkonnaga jätkata. Ja nagu ikka, on kunst selles, kuidas neid olukordi eristada ja õigeid küsimusi küsida.