Ettevõtjad ülehindavad oma organisatsiooni ülesehitust

Tartu Ülikool, Tallinna Tehnikaülikool ja EBS korraldasid EASi tellimusel 2010./2011. aastal viiest alamuuringust koosneva juhtimisvaldkonna uuringu. Selle eesmärk oli kaardistada ja hinnata juhtimisvaldkonnas tegutsejate teadlikkust ja võimekust. Selgus, et juhtimispraktikas on mitu esile tõstmist väärivat trendi. Näiteks saab uuringu alusel öelda, et kui ettevõttes on sisukalt planeerimisega tegeletud, siis plaane ka järgitakse ning korrigeeritakse vastavalt vajadusele. Teiseks on positiivne, et neis ettevõtteis, kus rahvusvahelistumist peetakse oluliseks, pööratakse tähelepanu organisatsiooni kujundamisele tervikuna. Kahjuks tähtsustavad vaid vähesed ettevõtted rahvusvahelistumist ning see ja mitmed teised tulemused viitavad juhtimispraktika probleemidele.

Kõige üldisemalt tuleb välja, et Eesti ettevõtted on haavatavad, sest neid juhitakse liiga sarnaselt ja ettevõtte eripäraga - olgu selleks tegevusvaldkond, suurus, kliendid, pakutav toode või teenus - arvestatakse vähe. Seejuures juhtide hinnang organisatsiooni struktuurile on küllalt kõrge. Üle poole küsitluses osalenutest hindas seda viiepunktilisel skaalal neljaga. Tuleb tõdeda, et ettevõtte juhid hindavad oma organisatsiooni paremaks, kui uuringu tulemused lubavad järeldada.

Tippjuhtide otsused on autoritaarsed. Esiteks, tehakse valdavalt lühiajalisi plaane, need on seotud eelkõige finantsteguritega ning puudu jääb tuleviku perspektiivist. Piltlikult öeldes: tulevikku vaadatakse vaid tahavaatepeegli kaudu. Väga vähe arvestatakse turu, tehnoloogia ja tööjõu võimalustega. Rahvusvahelistumise paanid puuduvad üle pooltel vastanud ettevõtetest.

Teiseks, plaane koostavad valdavalt tippjuhid, kes otsustavad tihti ainuisikuliselt, ettevõtte suurusest olenemata. Analüüs tõi välja, et keskjuhtide kaasamine võimaldaks oluliselt laiendada juhtimise kandepinda nii, et ka teised töötajate grupid on juhtimisse kaasatud. See on väga suur võimalus juhtimispraktika arendamiseks.

Kolmandaks on omanikel väga suur roll planeerimisel ja muutuste suunamisel. Nende võimuses on teha nii, et fookuses on põhitegevus, strateegiline juhtimine, rahvusvahelistumine, ekspordi arendus jne. Kahjuks on omanikud aga teistest osapooltest isoleeritud, isegi tippjuhtidest. Pikantse detailina võib lisada, et kui muutusi tehakse omanike suuniste järgi, on ettevõttes tehtud ka stressikoolitusi.

Neljandaks, töö organiseerimisel rakendatakse valdavalt tavapäraseid töövorme ning töösuhete, -aja ja -koha küsimustes ei olda paindlikud. Kuigi ettevõtte põhiprotsessid on üldjoontes läbi mõeldud, vajab personalitöö mõtestamist ja süsteemsemat korraldamist.

Viiendaks, Eesti juhid arvavad, et töötajaid saab peamiselt mõjutada tasude ja stabiilsuse pakkumisega ning arengut toetavaid vahendeid peetakse vähem olulisteks. Kui uudseid juhtimisvõtteid rakendatakse, on motiveerimine ka mitmekesisem.

Kuuendaks, kontrollimine on formaalse iseloomuga ning järgib ametlikke käsuliine. Peamiselt jälgitakse finants- ja müüginäitajaid.

Seitsmendaks, arendustegevuste nõudlust mõjutab lisaks kulutundlikkusele ning kriitilisele suhtumisele pakutavasse teenusesse ka ettevõtete juhtide hoiak, et igaüks peab oma jõududega hakkama saama.

Kaheksandaks, koolitus- ja konsultatsiooniteenuse pakkumine on mitmekesine, kuid ettevõtete hinnang kvaliteedile on keskmine või alla selle. Koolitusfirmad on muutunud vahendusteenuste osutajateks ning nende arengut pärsivad turu väiksus, juhtimisvaldkonnas osalejate ühetaoline tagapõhi ja vähene rahvusvaheline kogemus.

Õppejõud ei oma praktilist kogemust. Üheksandaks, kuigi ettevõtted tunnetavad vajadust tegevusvaldkonda arvestatavate koolituste ja konsultatsioonide järele, on need vähe seotud ettevõtte eripäraga. Koolituste sisu lähtub suuresti töötajate soovidest ja moevooludest, vähem ettevõtte arengukavast.

Kümnendaks, juhtimisalaseid aineid õpib hinnanguliselt kolmandik Eesti üliõpilastest. Õppejõududel on üldjuhul nõuetekohane akadeemiline ettevalmistus, kuid napib praktilise kogemusi.

Lõpetuseks, juhtimisvaldkonnas osalejate omavaheline koostöö on ebapiisav ja koostöö-võrgustikele osutatakse vähe tähelepanu. Tervikuna annab uuring mitmekesise pildi juhtimise hetkeseisust Eestis.