Miks tagasiside andmine on efektiivsem kui korralduste jagamine?

Sama kehtib ka töö juures – kui inimene ei näe oma töö vilju (tal puudub ülevaade, kuidas tal läheb), kaob varsti tema huvi töö vastu. Seepärast on töötajatele regulaarne tagasiside andmine äärmiselt efektiivne juhtimise tööriist töötajate motivatsiooni hoidmiseks ja suurendamiseks. Eesmärk on näidata, et “ta on mängu võitmas”.

Spordianaloogiaga jätkates on sul vaja tiimi “tipptegijaid”. Kuidas aga keskmistest mängijatest tipptegijaid kasvatada? Kas piisab ainult näiteks kord aastas kohtumistest (arenguvestlused) ja järgmise aasta eesmärkide seadmisest? Kindlasti mitte! Eduka treenerina soovid sa olla “mängijatega” heas kontaktis ja neid pidevalt suunata, juhendada, toetada ja aidata. Selleks on sul vaja aga tööriistu.

Roger Connor kirjutab näiteks oma juhtimismenukis “Change the Culture, Change the Game”, et üks olulisemaid juhi ülesandeid on kujundada “vastutuskultuur” (the culture of accountability), mis tähendab sellise töökultuuri kujundamist, kus töötajad teavad täpselt, mida nendelt oodatakse, ja ka seda, kuidas juht neid ootuste eest vastutavana hoiab (regulaarse tagasiside andmise abil). Vastutuskultuuri eeltingimuseks on aga tagasisidekultuuri kujundamine.

Regulaarse tagasiside andmise ehk tagasisidekultuuri kujundamise eesmärk on hoida töötajaid kokkulepete ja ootuste täitmise eest vastutavana. Teisiti öelduna on tagasiside andmine efektiivne tööriist juhile selleks, et töötaja käitumist mõjutada.

Töötajate käitumise mõjutamiseks on juhil kaks võimalust:

1) öelda, mida tuleb teha (ehk jagada korraldusi);

2) anda juba toimunud käitumisele tagasisidet.

Uuringud näitavad, et esimene variant (korralduste jagamine) on üsna ebaefektiivne, sest inimestele ei meeldi kellegi käske ja korraldusi täita. Seepärast on ka organisatsioonides nii palju probleeme töötajate tööeetika ja nende käitumisega – juhid muudkui räägivad (nt koosolekul, sageli umbisikuliselt), aga mitte midagi praktikas ei muutu.

Palju efektiivsem on kasutada teist varianti – anda käitumisele tagasisidet. Kuna me kõik oleme alateadlikult programmeeritud vältima ebamugavust ja püüdlema heaolu poole, kipume ka alateadlikult oma käitumist “kohandama” vastavalt käitumise tagajärjele.

Tunnustamine (suurendab käitumise tõenäosust)

Kui millegi tegemine toob kaasa positiivse tagajärje, kipume just niimoodi tegema. Näiteks inimene teeb midagi, sest saab selle eest midagi meeldivat – tunnustust, preemiat, tähelepanu, uhkustunnet.

Korrigeerimine (suurendab käitumise tõenäosust)

Kui millegi mittetegemine toob kaasa negatiivse tagajärje, kipume seda samuti “igaks juhuks” tegema. Näiteks inimene teeb midagi, sest seda mitte tehes järgneks midagi ebameeldivat – kriitika, häbi.

Karistamine (vähendab käitumise tõenäosust)

Kui millegi tegemine toob kaasa ebameeldivusi, kipume seda tegevust vältima. Näiteks inimene väldib tegevust, sest selle tegevuse kaudu võib sattuda ebamugavustesse – kriitika, halvakspanu.

Trahvimine (vähendab käitumise tõenäosust)

Kui millegi tegemine toob kaasa millegi olulise kaotuse, kipume seda tegevust vältima. Näiteks inimene väldib tegevust, sest selle tegevuse kaudu võib ta millestki olulisest ilma jääda – rahatrahv, tiitel jm.

Kuigi alguses tunduvad olevat need mehhanismid sarnased, on nendesse süvenemisel oma maagiline jõud. Paljud juhid on öelnud juhtimiskoolitustel, et nad on palju töötajatele rääkinud, mida tuleks teha ja mida tuleks vältida, aga kõik jätkub vanaviisi.

Kui ma küsin selle peale vastu, mida sa teed hetkel, kui nad ei käitu sinu ootustele vastavalt – kas sa annad nendele tagasisidet? Ja mida sa teed, kui näed neid käitumas sulle ootuspäraselt – kas sa tunnustad neid? Üldjuhul jäävad juhid nende küsimuste peale mõttesse.

Juhtidele meeldiks näha oma töötajaid käitumas viisil, nagu nemad õigeks peavad, aga samas ei meeldi juhtidele anda tagasisidet selle kohta, mida töötajad hästi või halvasti teevad. Pole siis imestada, et igaüks teebki valdavalt seda, mis talle õige tundub, sõltumata, kuidas see meeskonda ning selle tulemusi mõjutab.