Margus Alviste: juhtimises on alati teatud moeteemad

Laialt on kasutatud ingliskeelne sõna team, mis tähendab igasugu erinevaid kooslusi. Juhtimise aspektist seda kindlasti aluseks võtta ei saa. Margus Alviste võtab aluseks ühe kindla printsiibi – meeskonnal peab olema võime toota energiat. See tähendab, et ühistegevusest peab tekkima lisandväärtus, mille põhiidee seisneb selles, et üheskoos tegutsedes suudetakse nõrkusi tugevdada ning tugevusi võimendada. Kui meeskonna liikmed jõuaksid eraldi tegutsedes sama väärtuseni, siis ei oleks ühiselt töötamisel mõtet.

Meeskond peab tekitama sümbioosi, mille tulemusena iga inimese potentsiaal suureneb. Kogemustega inimesed on veendunud, et kõige parema tulemuseni jõutakse nendes tiimides, kuhu kuulub aktiivselt 4–10 inimest. Siinkohal on oluline meeles pidada, et kõikidest inimestest ei olegi võimalik meeskondi moodustada. Kindlasti ei saa head liiget sotsiopaadi tüüpi inimestest, kes ei tunne teisi liigikaaslasena. Ta kasutab teisi vaid enda huvide realiseerimiseks vajaliku vahendina ning ei mängi rolli lisaväärtuse loomisel.

Kui teile antakse ülesandeks keeta tassitäis teed, siis mis küsimusi peaksite esitama, et tee valmis saada? Tõenäoliselt küsite, kas veekeetja on olemas, kust vett saab, kas elekter on olemas, kas teepakk on olemas jne. Kui Margus seda oma koolitustel küsib, jäävad vastajad tihti kitsasse raami ja unustatakse küsida, kellele üldse teed keedetakse. Hiina delegatsioonile pakiteed pakkuda oleks ju narr, või mis? Sama lugu on ka meeskonna puhul. Need kriitilised faktorid, ilma milleta ei saa eesmärkideni jõuda, ei pruugi alati olla nina ees ning nõuavad suuremat nüanssidesse süübimist.

Margus palub ühe näitena oma koolitustel alati vaadata kõiki maailma inimesi ühel skaalal. Ühele poole asetab ta inimesed, kes käituvad olukordades ohvrina (nimetame neid objektideks). Neile on iseloomulik tunne, et neist ei sõltu justkui midagi ja kõigil teistel on alati paremad tingimused. Üldiselt ei armasta nad vabatahtlikult võtta ka vastutust ega initsiatiivi. Skaala teise otsa paigutame inimesed, keda nimetame subjektideks – nad on n-ö teadvustatud aktiivsuse kandjad, kes mistahes olukorras võtavad vastu otsuseid, tihtipeale lähevad üldiste põhimõtetega vastuollu, on paindlikud ja erinevates keskkondades initsiatiivikad ning autonoomsed.

Kui küsida mis tahes seltskonnas, kumb oled sina, siis on üldiselt enamik arvamusel, et nemad on kindlasti subjektid. Reaalse statistika kohaselt on kõikidest inimestest vaid 2% need, kes igas olukorras jäävad subjektideks. Niisiis, pannes kokku meeskonna subjektidest, peab olema juhil väga konkreetne suur plaan. Muidu kipuvad autonoomsed inimesed soleerima ning ühisele eesmärgile keskendumise tähtsus kaob.

Tihti kardavad juhid meeskonda võtta inimesi, kes on nendest kogenumad või haritumad. See hirm on küll inimlikust aspektist õigustatud, aga meeskonna vaatenurgast täiesti asjatu. Juhi roll ei ole kuidagi hierarhiliselt domineerida, vaid pigem olla protsesside käigus kindlaks seljataguseks. Võimekad inimesed püüavad alati luua oma individuaalset maailma, mille tulemusena võib väheneda grupiprotsesside tõhusus. Pinevuse ja fookuse hoidmine on ühtemoodi väljakutse, olenemata sellest, kas meeskonna moodustavad sarnased, erinevad, minust vanemad, targemad või haritumad inimesed.

Siin tasub mõelda, mis on juhi väljund. Mida juht oma otsustega toodab? Ükskõik, mille või kellega juht kokku puutub – tagajärg peaks olema selgus. Selgus rollides, olukordades, küsimustes, vastutuses. Samuti selgus, mis juhtub siis, kui peaksime eksima. Kui juht suudab ka kõige keerulisemates olukordades suurendada selguse hulka, siis see tõstab nii töövõimet, efektiivsust kui ka inimeste motivatsiooni.