Omaniku vahetus tekitab töötajates trotsi

Töötajate peamine kartus oli seotud töökoha püsimisega. Kas ametikoht säilib või on oodata koondamisteadet? Kas uus omanik jätkab tegevust samadel alustel? Kas uus struktuur sisaldab sama palju ametikohti kui senine?

Ettevõtte müügist teavitas tolleaegne juhtkond töötajad pool aastat enne tegelikku müüki. Seda, et üks tõenäolisemaid ostjaid on Ragn-Sells Eesti AS, said töötajad teada kuu enne ostmist. Kui Tallinna linnavalitsus Ragn-Sells Eesti ASi kasuks otsustas, olid töötajate reaktsioonid valdavalt negatiivsed. Neile tundus, et uue omaniku maine ja kultuur on võõras ning ebameeldiv. Vastuseis muutustele ning protestivaim uue omaniku vastu süvenes. Ettevõtte peadirektor ja juhtkond kohtus töötajatega, tutvustas Ragn-Sellsi ja selle juhte, kuid positiivset mõju sellel sõnumil ei olnud. Rõhutud ja masendav meeleolu jätkus.

Ostetud ettevõtte ühendamise protsessi ettevalmistamisel kasutasime ka konsultantide abi.

Võtsime eesmärgiks, et töötajaid tuleb eesseisvatest muutustest võimalikult palju ja operatiivselt informeerida. Rääkisime ettevõtte lähiaja eesmärkidest. Tutvustasime personalipoliitikat: sisekorraeeskirju, töölepinguid, ametijuhendeid, töötasustamispoliitikat, koolitusvõimalusi. Korraldasime ühisüritusi, et uute töötajate kohanemine toimuks võimalikult kiiresti ja valutult. Ometigi rääkisid ühes majas töötavad inimesed ettevõttesisestest küsimustest teie-meie suhtumisega. Puudus ühtne meeskonnatunnetus.

Pingete tekkimise põhjuseks oli kahe ettevõtte erinev organisatsioonikultuur ja traditsioonid. Kardeti, et uued ülemused hakkavad Eriautobaasi töötajatesse suhtuma üleolevalt ja kriitilisemalt kui teistesse firma töötajatesse.

Olukord paranes, kui hakati töötama koos samades ruumides. Pingeid vähendas ka see, kui Eriautobaasi töötajate töölepingutesse sai tööandjana kirja Ragn-Sells Eesti AS.

Inimesed on hiljem tunnistanud, et nende hirmud põhinesid kuulujuttudel ja fantaasial. Tegemist oli reaktsiooniga muutustele, mida ei tahetud. Kuna muutused olid paratamatud, siis suunati pime viha just uue omaniku vastu.

Nüüdseks oleme jõudnud ettevõtte integreerimise lõppetappi. Kõik töötajatega seonduvad tegevused on läbitud. Juulis tuleb läbi viia vaid ettevõtete juriidiline ühendamine.

Võib öelda, et töötajate teie-meie suhtumine on kadunud. Inimesed on sulanud ?meie kollektiiviks?.

Mida oleks võinud teha teisiti? Integratsiooniprotsess venis liiga pikaks. Ragn-Sells ostis Eriautobaasi 1999. aasta detsembri lõpus. Ühtse meeskonnatunnetuse loomiseks algasid kohtumised ja üritused töötajatega eelmise aasta jaanuaris. Töölepingud võeti üle selle aasta jaanuaris.

Kiire integratsiooni läbiviimiseks on vaja välja töötada põhjalikult läbimõeldud integratsioonikava, et vältida kiirustamisest tulenevaid vigu. Iga viivitus võib maksta kätte nii töötajate kui ka turuosa kaotusena. Mida pikem on aeg, mil pole uue omaniku tulevikuplaanid selged, seda rohkem tekib segadust ja ebakindlust. Ühendamine ei saa kesta igavesti, protsessil peab olema seatud konkreetne lõpptähtaeg. Informatsiooni peavad töötajatele jagama juhtkonna esindajad ning seda operatiivselt, et vältida vale teabe levimist. Arvestada tuleks töötajate hirmudega töökoha kaotuse ees ning võimaliku vastumeelsusega uute omanike ja ka muutusteprotsessi suhtes. Motivatsioon ja töö tulemuslikkus võivad väheneda.q

Inimeste informeerimisel ja motiveerimisel saab kasutada mitmesuguseid kommunikatsioonivahendeid: ühisüritusi, tähtpäevi, infolehte, teadetetahvlit, personaalseid e-kirju.

Töötajate motivatsiooni tõstmiseks tuleb:

tutvustada ettevõtet ? juhte, organisatsioonikinnitada, et oleme üks meeskondkiiresti jagada infot ja suhelda avatultkinnitada, et nende senist tööd ja saavutusi hinnatakse ning seoses muudatustega töökorraldustes ei nõuta töötajatelt võimatut. Neid aidatakse nii ümberõppe kui ka täiendava koolituse näol. Igaühe panus on oluline.teavitada, et võimalikud koondamised tulenevad uutest tööülesannetest ja töökorralduse muutumisest organisatsiooni seestöötajatele tutvustada personalipoliitikat: palgapoliitikat, koolitussüsteemi, uue ettevõtte kultuuri