Koostöö logistikas kasvatab partnerite väärtust

Meie äri 3 aastat tagasi oli suurel määral teistsugune kui täna. Meie peamisteks partneriteks olid hulgifirmad, enamus müügist käis nende kaudu ning oma müügimeeskond ei võtnud mitte kauplustest tellimusi, vaid oli abistav jõud hulgifirmadele suhtlemisel kauplustega. Hulgid olid aga huvitatud peamiselt meie tollase lipulaeva Linnuse kalja müümisest ning ülejäänud meie tooted ei olnud nende jaoks prioriteet ega oluline teenimise allikas. Kali on aga väga sesoonne toode, tarbimine suve ja talve vahel erineb kuni kolm korda ning seega ei jõudnud tihti suvel tellimusi täita, samas talvel töötasime alakoormusega.

Iseseisvalt korraldasime müüki vaid Tartu linnas ja Lõuna-Eestis, kuna aga vedasime laiali vaid oma kaupa, siis olid kogused väiksed ja kulud suured.

Et müügimehed ise kauplustest tellimusi ei võtnud, ei kontrollinud me ka olukorda kauplustes ning üleriigilisi kampaaniaid oli raske korraldada, sest esmalt pidime nõusse saama hulgifirmad, seejärel veel jaekauplused.

Müügimehed olid põhipalgal, nende tulemust oli võimatu mõõta, aga tulemuspalgata müügimees on sisuliselt motiveerimata.

Seega oli tekkinud revolutsiooniline situatsioon: kas minna odavamat teed likvideerides müügimeeskonna või hakata müüma otse jaemüüki. Valisime otsemüügi, lahutasime müügi ja logistika.

Valisime kaks põhipartnerit logistika teostamiseks: S-Marten teeb logistikat müügil Eestis ja Urmas Must Transport korraldab kogu sisseostu ning eksportmüügi logistika.

S-Marteni töö meie jaoks seisneb toodete transpordis Tartu tehasest Tallinna lattu, hoiustamises, komplekteerimises, transpordis kaupluseni ja taara tagastamises.

Peamist muudatuse negatiivset aspekti näen vaid ohtu võimalikeks tagasilöökideks logistikapartnerite halva töö tagajärjel. Meie koostööpartnerid on head tööd teinud aga loomulikult on iga alustava koostöö juures see risk olemas ning eesmärk on enne ?munade ühte korvi panemist? võimalikult palju partnerit tundma õppida.

Kuigi müüme Eestis üle 15 miljoni liitri jooke aastas, ei ole meil mõtet oma logistikat üles ehitada, seega on meie jaoks teenuse sisseostmine optimaalseim lahendus.

Olukord täna on selline, et S-Marten veab laiali 40-45% kogu Eestis müüdavatest mahladest ja ca 70% vitamiinijookidest, lisaks meie toodangule sõidab sama autoga poodi ka mitmete konkurentide toodang. Meie seisukoht on, et vedagu kasvõi 100% mingist tootegrupist, sest tooted konkureerivad poeriiulil, mitte autos. Selles mõttes on logistika meie jaoks finants-, mitte tundeküsimus.

Meie jaoks on oluline põhitegevus, Aura brändi all toodete arendus, tootmine, turundus ja müük. Kõrvaltegevused pole prioriteet ning eesmärk on keskenduda kogu töötajaskonnaga olulisele.

Samas on meil mõned niinimetatud filosoofid juhtide hulgas, kelle ülesandeks on lisaks põhitegevusele leida uusi väljundeid ja partnereid, kellega koostöös veelgi suuremat väärtust luua. Tavaliselt ei lange uued ideed ja koostöövõimalused just viljakale pinnasele, sest kui ei nähta koheseid suuri mahte ja tulu, siis ei kipu ka pilk põhitegevuselt tõusma.

Tänaseks teeme päris palju koostööd konkurentidega, mis ei ole eestlase loomusele just tavapärane. Esimene konkurendist koostööpartner oli Coca-Cola, kellele me pärast Linnuse kalja brändi müüki tegime pool aastat kalja edasi teenustööna. Esialgne ebalus Taaveti ja Koljati ühisüritusest laabus hästi ning see andis positiivse tõuke otsima sünergiat ka teiste edumeelsete konkurentidega. Tänaseks oleme koostöös näiteks Dunkeri, A.Le Coqi, Liviko, Karme, Kopparbergsi ja teistega.

Koostöö on meie näite puhul õnnestunud juhul kui on täidetud kaks tingimust: hea isiklik läbisaamine, see tähendab kui saab rääkida ausat juttu ning tegemist ei ole üksteise ülekavaldamise ega tingimuste pealesurumisega ning hinna osas ei pigista kumbki pool viimast välja

On olnud mitmeid koostöökatseid, kus oleme põrkunud kas partneri poolt liiga ülbe suhtumise otsa või omaltpoolt liigsele hinnakruvimisele ning tulemusena ei ole nendest äridest asja saanud, halvemal juhul oleme juba esimesest partiist pidanud osa maha kandma.

Oleme esimesi samme teinud konkurentidega koostööks ka sisseostul, aga siin ei ole me kaugeltki nii hästi edenenud kui müügil, tohutu potentsiaal sel alal vedeleb veel kasutult. Samas on väga heaks teerajajaks hiljutine uudis Kalevi ja Laima ühisest suhkru sisseostust. See sunnib ehk ka teisi, kaasa arvatud meid silmapiiri laiendama.

Koostöö otsimine ühiseks väärtuse kasvatamiseks Eesti firmade vahel on alles algusjärgus. Eestis ei ole tihtilugu mõtet turu väiksuse tõttu ise kõigepealt kangelaslikult ?rauda?, seadmetesse investeerida, vaid eelnevalt võimalikud koostöövariandid ära kasutada ehk ajud üheskoos tööle panna.