Tasakaalus tulemuskaardi sage viga on vääralt määratud näitajad

Nõustades TT juurutamist juba üle viie aasta, olen sageli leidnud, et TT koostamisel on ettevõtete jaoks üks raskemaid küsimusi strateegiliste näitajate määratlemine. Valede näitajate tagajärjel ei haaku TT eluga.

Ettevõtted, kellel on strateegiliste näitajate määratlemine paremini õnnestunud, on olnud põhjalikumad oma kogemuse analüüsimisel ja valikutes täpsemad. Et mittefinantsilised näitajad tõepoolest kasumit ennustaksid, tuleks silmas pidada kolme soovitust.

Igasugune muutus algab sellest, et teadvustatakse lahknevus praeguse ja soovitud seisundi vahel. Enamasti joonistatakse küll soovitud pilt, kuid unustatakse seejuures ära oma senised tugevused, mistõttu ei aduta seost mineviku ja tuleviku vahel.

Vea vältimiseks on kasulik koostada seostepilt strateegilistest näitajatest nii, nagu need on põhjus-tagajärg seostes ettevõtte edu seni põhjustanud. Minevikus edu toonud näitajate leidmisel tuleb analüüsida põhjus-tagajärg seoseid kättesaadavate andmete põhjal. Kuna edu toovad ikkagi ainult need tegurid, mida mõõdetakse ja juhitakse, pole võimalik, et vajalikke andmeid ei leita. Iseasi on, et seni jälgitud näitajad võivad paikneda peamiselt finants- ja äriprotsesside vaateis, harva kliendi- või arenguvaateis.

Ilma oma senise edu põhjuseid täpselt teadvustamata ja statistiliselt analüüsimata on oht kopeerida raamatutest näitajaid, mis paraku konkreetse ettevõtte kontekstis ei pruugi kehtida. Esmatähtis on, et juhid teadvustavad ise, mis neile seni edu on toonud.

Lähtudes ettevõtte visioonist, tuleb määratleda strateegilised edutegurid ja leida nende mõõtmiseks näitajad põhjus-tagajärg seostes nii, et need oleksid kooskõlas soovitud ideaali ja senise kogemusega, st innustavad arengut ja on samas jõukohased. Väga oluline on vältida siin liiga suurt hüpet, kuna siis on rakse ideaali ja igapäevatööd kokku viia.

Kui näiteks ettevõte ei ole seni jälginud ega teadlikult juhtinud arenguvaate näitajaid ja nende määratlemine tundub lausa ?kosmoseteadusena?, oleks esialgu õigem piirdudagi ainult finants-, kliendi- ja äriprotsesside näitajatega.

See loob eeldused, et vähemasti nende kolme vaate näitajatele pannakse siis piisavalt rõhku. Alles kogemuse kasvades tuleks liikuda arenguvaate näitajate leidmise juurde. Vastasel juhul võetakse ette liiga suur tükk ja mõõdetakse korraga liiga paljusid näitajaid, mis selguse asemel toob hoopis segadust ja ebakindlust. Näiteks kui arenguvaates osatakse praegu ainult koolituste arvu mõõta, oleks targem arengunäitajatest esialgu üldse loobuda. Raamatutest ja konsultantidelt saadav lisatarkus saab ainult täiendada juhtide kogemust, mitte asendada.

Kuna TT koostamisel avatakse strateegilised näitajad põhjus-tagajärg seostes, paljastavad need juhtide praegust arusaama ärist.

Pole häbiasi, kui oleme kapitalismi õppides veel vähekogenud. Hull on aga lugu, kui häbeneme oma kogenematust ja koostame teisi kopeerides ?õhusoleva? TT.

Seepärast tuleks juba algusest saati sihiks seada, et näitajate põhjus-tagajärg seoste kehtivust tulevikus ka praktikas kontrollitakse. Nii tähtsustakse kavandatava sisukust ja vähendatakse kergekäelisi valikuid ? tulevikus tehtav näitajate kehtivuse kontroll annab karmi tagasisidet.

Siin meenub üks kurioosne juhtum, kus ettevõte nautis kliendirahulolu kõrget protsenti, kuid samal ajal tema müüginäitajad kukkusid (ettevõttel oli kliendirahulolu protsent peamine müüki ennustav edutegur). See ettevõte oli kliendirahulolu näitaja lihtsalt kopeerinud teiste pealt maha, mistõttu mõõdeti kliendirahulolus valesid tunnuseid ja mitte kõigil olulistel klientidel.

Sedalaadi ohtu tuleb teadvustada, ja veel parem, kui seda suudetakse ennetada. Kõige hullem on aga see, kui neist ebakõladest mööda vaadatakse.

Lõpetuseks väärib esiletoomist, et TT koostamise loogika kohaselt algab kõik rahast, kuid sõltub inimestest. Ehk inimeste ja tehnoloogia arengu näitajad ennustavad rahanumbreid. Selle printsiibi rakendamise esimene samm on põhjus-tagajärg seoste mõistmine. TT juurutamine algab ülalt. Juhtkonna liikmetel tuleb õppida mõjutama strateegilisi näitajaid kõigil neljal vaatel.

- Sven Heil, Elion Ettevõtted ASi ärikvaliteedi juht

Tõepoolest, fookus on õigete näitajate ja nende seoste leidmisel, tulemuskaart on pigem taustaks ja üldsuuna andjaks vaadete lõikes, et täpsustada, mis on mille tagajärg. Õigeid näitajaid ja seoseid ei ole kerge leida, see on nõudnud tahet ja pingutust.

Võtmetähtsusega on saavutada kokkulepe äriotsuseid mõjutavate inimeste vahel. Iga ettevõte on erinevas positsioonis, näiteks kui omanikud ei ole selgelt sõnastanud eesmärke ehk finantsvaadet, siis peaks energia sinna panema ja seejärel edasi liikuma. Oluline on minna liikvele samm-sammult.

Me seadsime ühe ülesandena eesmärkide püstitamise ? tegime nii protsessivaates. Protsesside eesmärkide püstitamine kestis aasta jagu ja tõi kaasa mitmeid arutelusid ja läbirääkimisi selle üle, mis on see õige eesmärk konkreetsele kliendiprotsessile.

Pärast seda saime nende eesmärkide hulgast valida välja olulisemad näitajad, mida tuua protsessivaatesse tasakaalus tulemuskaardil (eeldusel, et need näitajad on mõõdetavad ja jälgitavad). Peamine on saavutada ühine arusaam ärijuhtide vahel, et uued näitajad on head.