Indrek Neivelt on Luigale eeskujuks

Kas teie praegune töö on täpselt see, mida kunagi ette kujutasite?

Ilmselt mitte, ma olen väga paljude asjadega soovinud tegeleda. See on üks võimalikest. Mitmeid erinevaid alasid on olnud kaalumisel ning olles pikalt korvpalli mänginud, mõtlesin kunagi ka sportlase karjäärile. Hindasin aga kriitiliselt oma võimeid ja sain aru, et ma polnuks seal eriti läbilöögivõimeline.

Kuidas iseloomustate ennast juhina?

Ma arvan, et olen suhteliselt liberaalne ja demokraatlik juht. Meeldib, kui asjad arenevad, paigalseis mulle eriti ei meeldi ja ka tuulevaikus ei istu. Hästi istuvad mulle igasugused uuendused ja uute asjade proovimised. Midagi ise teha võimaldab juhi töö palju rohkem kui alluva oma.

Firma juht KPMG-s peakski olema rohkem mentori tüüpi.

Alustasite oma tööd KPMG-s audiitori assistendina, kui kiirelt tulid edutamised?

Kui vaadata KPMG rahvusvahelist praktikat, siis mina olen teinud väga kiiret karjääri, praegugi räägitakse veel, et olen liiga noor ning seetõttu üheks või teiseks asjaks hästi ei sobi.

Juba aasta pärast sain vannutatud audiitoriks, vannutatud audiitor tähendab seda, et sai karjääripulgal natukene edasi. Seejärel sain manager?iks, siis seenior manager?iks ehk osakonna juhatajaks. 24- aastaselt sain partneriks, mis tähendab ühtlasi ka omaniku staatust. See oli KPMG-s muidugi ennekuulmatu. Edasi tuli ühest nõukogust teise käimine.

Kas on teil on oma karjääri jooksul ette tulnud ka tagasilööke?

Kindlasti. Kui midagi tehakse, siis tegijatel ikka juhtub.

Bilanss on selle kasuks, et plusse ja positiivsust on rohkem, muidu oleksin sellest alast juba loobunud.

Mis teil aitab ebamugavate aegadega toime tulla?

Töötajad ja teiste areng. Meeskond on meil väga mõnus. Kõik, kes arvavad, et audiitorid on sellised kinnised ja et nendega pole midagi peale hakata, ütlen, et meil on pigem vastupidi. Ka sportimine aitab.

Kõige rohkem aitab see, kui mõtlen läbi põhjused, miks asi ei läinud, ikka selleks, et teinekord paremini teha. Arvan, et olen senini väga hästi hakkama saanud. Olen näinud ka neid inimesi, kes stressist välja ei tulegi ning lõpetavad sel alal tegutsemise.

Juhi poolelt vaadatuna on nii, et alati on nii positiivseid kui negatiivseid aspekte. Kui näed vaid negatiivset, siis sured stressi ära. Igas asjas on alati aga ka positiivne külg, mida vahel küll on väga raske leida.

Mis on teie suurim erinevus algaja juhina ja praegu?

Minu arvates on juht alati algaja. Kui töö on inimestega, siis inimesed kindlasti muutuvad. Viimastel aastatel olen arenenud just inimeste tundmises ja nende mõistmises. KPMG-s põhiline ressurss ongi inimesed.

See, kas inimesed igal hommikul tööle tulevad, on nende vaba valik, kinni neid vägisi hoida ei saa.

Mis on kõige olulisemad aspektid inimeste juhtimisel?

Saada kõigepealt aru mida need inimesed kes su alluvuses töötavad tahavad, see on kõige keerukam. Vajadused aga on pidevas muutumises. Kui mõned vajadused saavad rahuldatud, siis tekivad jälle uued. Hetkekski ei saa ennast lõdvaks lasta, koguaeg tuleb jälgida, mis toimub.

Elu on valik ja elus on väga palju valikuid, see, kes ütleb, et on vaid üks või kaks valikut, temale tunnen ma kaasa. Mulle meeldib valikuid teha ja ma tunnen end siis väga hästi, kui on palju valikuid.

Milline oli teie väljakutse kui teid edutati juhatuse esimeheks?

Kui mina sain juhatuse esimeheks, siis ettevõtte käive oli languses. Konkurents oli oluliselt kasvanud ning turg hakkas kokku tõmbuma. Nüüd oleme käibe languse ära pidurdanud ning uuesti kasvama hakanud. Et saneerimine kiiresti toimuks, vallandatakse tavaliselt ettevõttes palju inimesi ja tehakse n.ö. verevahetust. Meil see nii lihtne pole, sest häid spetsialiste pole kerge leida. Põhiline raskusaste oli meil just mõtteviisi muutmises. See oligi minu jaoks väljakutse, mida ma polnud varem teinud.

Mida peate juhina enda kõige suuremaks saavutuseks?

Käibe kasv sai peatatud ning ettevõtte tuumik koos hoitud ning meil pole olnud ka suuri inimeste lahkumisi.

Kuidas mõõdate oma edukust?

Mina võrdlen end konkurentidega ning turusituatsiooniga ja vaatan kas KPMG saavutab oma eesmärke või mitte. Siis on juhtimine olnud edukas. Kas ka konkreetne juht on olnud edukas, on juba keerukam öelda. See, et organisatsioon on edukas, pole ainult juhi teene.

Mis teeb ühe meeskonna teie silmis heaks ja toimivaks?

Kui meeskond on äärmiselt mitmekülgne, nii teadmiste kui isikuomaduste poolest. Kus pole koos kamp tinasõdureid, aga sellele vaatamata suudetakse ikkagi koos püsida.

Mida olete silmas pidanud endale uusi koolitusvõimalusi otsides?

Koolituste osas on minu tähelepanu mõnda aega suunatud pehmetele väärtustele - psühholoogia, sotsioloogia, sest see pool on mul nõrk olnud. Töös on mulle tähtis inimeste tundmine ja inimestest arusaamine.

Teine pool on ise õppimine. Kui sa teiste järgi teed, siis oled alati kolmas, kuues või kaheksas? Kui aga tahad edukas olla, siis pead midagi ise tegema, mida teised teinud ei ole ja seda pole võimalik kuskilt õppida. Ise õppimine ongi kõige mõjusam vahend, kui näed, et asi toimib, saad positiivseid emotsioone, kui näed, et asi ei toimi, siis püüad aru saada, miks ta ei toimi ja see ongi õppimise koht.

Mida lugesite viimati?

Juhtimispsühholoogiast ?Juhtimise müsteeriumi?.

On teil juhina eeskujusid?

Kindlasti ja väga palju.

Näiteks, Indrek Neivelt oma terve talupoja mõistusega. Kui inimene oma peaga ei mõtle, kui kellelegi on tähtis vaid positsiooni säilitamine, siis temalt pole eriti õppida.

Kui oluline on vedamine ja õnn äris?

Vedamisel on oluline osa lühiajalistel asjadel. Kui soovitakse lühiajaliselt hästi suurt muutust saavutada. Nagu loterii võit, aga palju selles inimese enda osa on, on küsitav. Kui vaadata pikemaajalisi protsesse, siis esile kerkimine võib olla ühe pikaajalise protsessi lõpp. Et pikaajaliselt edukas olla, selleks on kindlasti vajalik pikaajaline tegutsemine, mõnes kohas eksimine, mõnes kohas läbimurre. Kui läbi ei murra, siis tuleb ringi minna. Näiteks on konsultatsiooni firmasid nagu kirjusid koeri. Maailma praktika näitab, et nad tavaliselt kujunevad ühe särava isiksuse ümber.

Kui seal edukust mõõta, siis selle järgi, et kas ka teine põlvkond suudab seda edasi kanda. Suurtes rahvusvahelistes firmades on ajalugu juba üle 100 aasta ning seal on seda suudetud.

Millist nõu annaksite ühele noorele ja algajale juhile?

Ega üldist retsepti polegi. Tihtipeale arvatakse juhtimisest, et see on keelamine, käskimine, poomine ja laskmine, seega totaalne kontroll kõigi tegevuste üle.

Inimestega ettevõtte puhul tähendab juhtimine eelkõige kuulamist, vaatamist ja analüüsimist ning siis nende protsesside kulgemise suuna mõjutamist. Mina kaldun inimestega individuaalse lähenemise poole, ma püüan aru saada, mida konkreetne inimene tahab ning leida ühisosa. Organisatsioonist teeb organisatsiooni see, et meil on ühine eesmärk. Mida vähem tähtis on ühine eesmärk, seda raskem on inimesi koos hoida. Ja proovida tuleb julgeda, sest kui proovida ei julge, siis ei saa kunagi teada, kas asi toimib või mitte. Julgus ka teistsugune olla kui teised.

Mis aitab inimestelt parimat välja tuua?

Inimestel tuleb lasta parim olla. Meie firmas on inimeste arengu aspektid äärmiselt olulised. See, mis neile on oluline, seda tuleb lasta neil teha ja kõik piirangud tuleb maha võtta, selles tähenduses, et mida vähem on piiranguid, mis takistavad tal tema ise olla, seda parem ning seda rutem ta nn. täheks muutub.

Muidugi on ühed inimesed väga pikalt energilisemad ja teised ei saa ennast nii hästi käima. Pigem on küsimus ka selles, mis rollis nad on.

Pole häid ja halbu inimesi, selles mõttes, et pole lolle ja tarku. Kes ei toimi nii nagu temalt seda eeldatakse on suure tõenäosusega vales rollis. Mitte laisk või rumal, vaid tema puhul pole leitud seda üles, mis teda huvitab. Iseküsimus on kas juht peaks seda otsima või on see rohkem inimese enda asi.

Mida olete kaasa saanud aktiivselt sportimisest?

Minule on alati meeldinud meeskonna mängud, võib-olla see ongi sellest, et olen korvpalli pikka aega mänginud. Selleks, et meeskond hästi toimiks, peab igaüks oma rolli täitma ja aru saama sellest rollist ja ühisest eesmärgist. Tihtipeale see, kes saab au ja kiituse, pole see, kes põhilise mustast tööst ära teeb. Juhtide puhul toimib sama printsiip.

Pingutamisvõime ja saavutamisvajadus on oluline. See, et sa esimesed viis minutit oled väga hea, ei taga võitu, või see, et viimased minutid pingutad. Mäng käib suhteliselt ühtlaselt, küll tõusude ja mõõnadega, aga eesmärgikindlalt.

Kuidas taastute?

Loen palju, viibin vabas õhus, külastan sageli Hiiumaad, seal on veel kohti, kus mobiil ei tööta.

Vabal ajal suhtlen erinevate elualade inimestega ja kohtades, kus on rohkem selliseid inimesi, kes ei taha midagi teada maksudest, ega raamatupidamisest, ega ka juhtimisest, pigem millestki muust. Siis saad aru, et elu ei ole mustvalge, vaid õnneks on värve palju rohkem.

Urmas Kaarlep

vastutav partner, PriceWaterhouseCoopers

Ühest küljest on Sulev Luiga mulle konkurent, teisest külest on ta sama asja eest väljas. Audiitorite eetika on selline, et meie vahel on aus konkurents. Koos tegutseme Audiitorkogu juhatuses. Ta on juhatuse esimehe ametit tõsiselt võtnud ja hästi hakkama saanud. Luigaga seostub ühest küljest asjalikkus, teisest küljest parajal määral huumorimeelt. Juhatuse tasandil suheldes iseloomustab teda kohusetundlikkus ja tähtaegadest kinnipidamine.

Hobide tasandil pole me aga suhtlema sattunud.

Toomas Villems

Audiitorbüroo Toomasn Villems OÜ

Sulev Luiga on kindlasti Eestis üks tunnustatuimaid audiitoreid. Ja kuna teda valiti juba teist aastat Audiitorkogu juhatuse esimeheks, tuleb nentida, et Luigal on ka ülejäänud audiitorite seas väga hea maine.

Vaatamata noorusele ja edule pole Luiga üleolev. Ta on küll otsekohene ja ei räägi tühja juttu, kuid on siiski väga kollegiaalne ja kõiki ärakuulav. Minu koostöökogemuse põhjal võin öelda, et ta on ka toetav ja julgustav, mis annavad ka noortematele tegijatele julgust juurde, sest siiski tema kogemused ja teadmised on väga kõrged.