Organisatsiooni kultuur mõjutab tema käekäiku

Ühel päeval sattusin firmasse, kus inimesed ei vaevunud teretamagi, uurisid mind vaid eemalt hindavate pilkudega. Mul tekkis ebameeldiv tõrjutud tunne: ses ettevõttes mind ilmselt ei oodatud.

Kui inimeste käest küsida, milline organisatsioonikultuur on nende ettevõttes, siis tegelikult 70 protsendil juhtudest ei teata täpselt, mida organisatsioonikultuur üldse hõlmab.

Hiljem selgus, et kirjeldatud ettevõttes oli firma juht pikka aega surunud oma väärtushinnanguid töötajaile peale. See tekitas inimestes vastumeelsust ja pärssis panustamist ettevõtte edusse. Samal ajal polnud juhi väärtushinnangud sugugi sellised, nagu esmamulje mõista andis, kuid inimesed ei osanud või ei tahtnud neid omaks võtta, kuna siis pidanuks nad hülgama osa oma väärtushinnanguist. Nad valisid ükskõiksuse tee.

Organisatsioonikultuur sarnaneb piltlikult öeldes jäämäele, mille veest välja paistva ti-pu põhjal teeb välismaailm järeldusi firmast. Vee alla jäävad osad on palju jõulisemad ja pakuvad üllatusi: mineviku ja sotsiaal-majanduslikud mõjutused, isiklikud väärtushinnangud, organisatsiooni struktuur ja juhtimisstiil.

Raskeim osa organisatsioonikultuuri muutmisel on firmajuhi emotsionaalse barjääri murdmine, et tema väärtushinnagud võidakse kõrvale heita ja tema unistus ideaalsest ettevõttest puruneb. Ainult ideaalist kinni hoides ei saa töötada teistega koos ja luua monoliitset, ühe eesmärgi suunas liikuvat organisatsiooni. Pole midagi hullu, kui organisatsioonikultuur on loodud ülalt alla, üldjuhul see ongi nii. Kuid nüüd oleks aeg anda ka teistel võimalus oma arvamusele. Arvamust tuleks koguda ka väljastpoolt organisatsiooni tähtsamatelt sidusrühmadelt. Tähtis on kõigi peamiste väärtuste arvestamine ja nii, et ka inimesed mõistaksid, et neid on kuulda võetud. See võimaldab uut lihtsamini omaks võtta.

Muutused sisekultuuris mõjutavad inimeste motivatsiooni, seda ka negatiivses suunas. Negatiivsed mõjud kaasnevad peamiselt nõrga teavitustöö ja lubatud muutuste luhtumisega. Nõrk kommunikatsioon tekitab inimestes ebakindlust ja hirmu muutuste ees. Pakkuge võimalikult palju teavet, et vältida kuulujutte ja tegevuste vale tõlgendamist.

Kui organisatsioonis on teada, et tulemas on muutused, mis arvestavad kogu organisatsiooni väärtushinnangutega, jäävad inimesed ootama silmaga nähtavaid tegevusi. Kui seda ei järgne, tekib inimestel käegalöömise tunne ja uut katset on veel raskem ette võtta. Lihtsaim on alustada väikeste muutustega, nt tööruumide uus sisekujundus, mööbli vahetus, ürituste korraldamine.

Valdavalt mõjutab organisatsioonikultuuri muutus inimeste motivatsioonitaset siiski positiivselt. Kui muutustele on eelnenud põhjalik ja asjatundlik analüüs, siis võimendatakse muutuste käigus eemaldutakse organisatsiooni kultuuri positiivseid aspekte. Muutustega kaasneb inimeste eneseväärikuse kasv: nad on saanud mõjutada organisatsiooni käekäiku strateegilisel tasandil. Muutused juhtimisstiilis võimendavad veelgi inimeste kõrgendatud motivatsiooni suurema sõna- ja otsustusvabaduse, vähenenud bürokraatia kaudu.

Motiveeritud inimesed ja organisatsiooni põhiväärtuste ühtne mõistmine aitab kaasa inimeste samastumisele organisatsiooniga, mis kandub edasi turgudele. Kuna ideaalsel juhul on arvestatud ka orga-nisatsiooniväliste sidusrühmade arvamusega, soodustavad muutused selgelt partnerlust ja koostööd. Sellisesse ettevõttesse esimest korda minnes tunnete, et olete seal oodatud.