Juhtimisoskus on omadus, mida võib osta ja müüa kallilt

Eestis on üldise tööjõukriisi tingimustes ka juhtide motiveerimine muutunud kriitiliseks ülesandeks. Möödunud aastal lisandus Eestis 40 000 uut töökohta, millest küll väike, aga siiski oluline osa puudutab ka juhte. Kuidas panna inimesi seatud eesmärgi nimel maksimaalselt pingutama?

Naljaga pooleks võib väita, et kui läbi lugeda Balzaci kogutud teosed, mis käsitlevad kõiki inimlikke nõrkusi, saab juhtide motiveerimise kohta palju rohkem teada, kui kõiki uuringuid üksikasjalikult tudeerides. Üht-teist saame muidugi üldistada ka uuringutest.

Alustada tuleb ikkagi rahast, mis on kõige lihtsamini mõõdetav asi. Maailmas on juhtide tasud alates 1980. aastatest kasvanud väga kiiresti (siin ja edaspidi tähendab juht pigem juhatuse liiget kui juhatuse esimeest ehk tippjuhti). Ja, oh üllatust, tegelikult on just omanikud need, kes juhtidele järjest rohkem maksavad!

Sellele on mitu seletust, aga tavatõde, et palk peab olema seotud aktsionäridele loodud väärtuse suurusega, tundub täiesti usutav. Palgakasvu mootoriks on ettevõtete kasumid, mis nii Eestis kui ka maailmas pole kunagi olnud nii head kui praegu.

Kuigi peamine kasumlikkuse põhjus on majanduse kõrgkonjunktuur, on ka hea juhtimine vaieldamatult väga palju kaasa aidanud ja aktsionäre rikkamaks teinud. 2006. aasta numbrid pole lõpuni kokku löödud, kuid ka Euroopa tippjuhtide 2005. aasta tasud on aukartustäratavad (Fortune, 2006).

Näiteks L'Oreali (Prantsusmaa) juhatuse esimehe Lindsay Owen-Jonesi tasu ulatus üle 374 miljoni krooni, sh põhipalk alla 50 miljoni. Enam kui kaks kolmandikku tuli aktsiaoptsioonidelt. Novartise (Šveits) juhi Daniel Vasella ümmarguselt 234 miljoni kroonisest tasust ligi 90% moodustasid aktsiaoptsioonid. AXA (Prantsusmaa) juhi Henri de Castries' 161 miljoni kroonisest tasust tuli vaid umbes 12 miljonit põhipalgana, kolm neljandikku aga on aktsiaoptsioonid. Palgapingerea neljanda mehe, Deutsche Banki juhi Josef Ackermanni palk aktsiaoptsioone ei sisalda, kuid temagi 116,7 miljoni kroonisest tasust ei moodusta põhipalk isegi viiendikku.

Tasustamise osas on üllatav, et maailmas on kinniste eraettevõtete juhid pigem paremini tasustatud kui avalike börsiettevõtete juhid. Kuigi Eesti ettevõtlusmaastik on suurte ja avalike ettevõtete poolest õhuke, on pigem Eestiski nii, et mõnes eraettevõttes, ja just neis, kus omanikuks on rahvusvaheline erakapital, on tasud juhtkonnale suuremad.

Kuigi vahel arvatakse, et juhtidele makstakse liiga palju, on tõde pigem selles, et juhtimistalent on piiratud kompetents ning seetõttu muutub iga haruldane vara järjest kallimaks. Vana reegel, et ükski töö pole olulisem kui teine, kahjuks lihtsalt mõnede tööde tegijate osas paika ei pea, sest valim on väga napp.

Üks asi on aga kindel - rahanumbrites Eesti muu maailma suurtega võistelda ei suuda, suurusjärgud on teised. Kindel statistika puudub, kuid tunnetuslikult on Eesti tippjuhtide ametiaeg pigem pikk kui lühike. See viitab asjaolule, et motivatsioon pole Eesti juhtide jaoks liiga suur probleem. Kuid keskastmejuhte ja spetsialiste on päris palju liikunud ja veel minemas Eestist välja. Neile on Eesti palgatase palju madalam kui läänes ka madalamal ametikohal.

Milliseid vahendeid juhtide motiveerimiseks kasutatakse? Tulemustasu ja muud pikaajalised tasud, k.a aktsiaoptsioonid või -omand, on jätkuvalt kõige populaarsemad motivaatorid.

Üllatav on ehk asjaolu, et omanikutunne (aktsiate omamine) iseenesest ei suurenda motivatsiooni ega mõjuta tulemusi. Kaasamine otsustamisse kombineerituna omanikutundega suurendab aga oluliselt tulemuslikkust.

Teisisõnu - hea kommunikatsioon omanike ja juhtide vahel (ehk juhatuse ja nõukogu vahel) või tippjuhi ja juhtkonna vahel loob palju väärtust. Rahvusvaheliselt on näiteks britid sellega tunduvalt paremini hakkama saanud kui ameeriklased.

Eesti juhid on reeglina hästi haritud, kui vaadata või juhtimiskonverentside populaarsust. Avatud majandusega väikeriigis tulebki olla uutele ideedele ja kontseptsioonidele vastuvõtlik.

Teisalt on Eesti ettevõtted väga väikesed. Globaalsele konkurentsile on neist avatud vaid üksikud. Mulle meenub seisukoht, et Eestis on võimalik olla edukas, kui mitte teha vigu. Paljudes teistes riikides sellest ei piisa. On vaja sära, palju tööd ja õnne. Väiksus lubab teha asju, mis on huvitavad ja ka emotsionaalselt motiveerivad.

Rahvusvaheliste suurkorporatsioonide juhtkondades eestlasi palju ei ole. Põhjus on tõenäoliselt ratsionaalsuses, kuna need organisatsioonid on väga poliitilised ja kes see ikka tahaks otseses või kaudses mõttes muutuda mõne suurkorporatsiooni vangiks. Samas soovitan juhtidele suuremat organisatsioonipoliitilisust, kuna vastasel juhul jääb karjäär piiratuks, mis omakorda mõjutab motivatsiooni.

Uuringuid juhtide motiveerimisest on Eestis tehtud kasinalt, kuid siin kehtivad samasugused mängureeglid, mis mujalgi maailmas. Ja aus väide on, et juhtide endi jaoks on raha väga oluline - kui mitte kõige olulisem -motivaator.

Lisaks rahale aitab juhte motiveerida veel Scott-Myersi järgi (aastast 1966, sic!): interpersonaalne ehk emotsionaalne kompetentsus, eemärkide saavutamine ja saavutusvajadus ning juhtimisvõrgustiku olemasolu.

Loomulikult on neid ideid täiendatud, kuid kõige lihtsama motivatsioonimaastiku panevad paika need. Suhtlemine, kirglik töö eesmärkide saavutamiseks ja inimeste arendamine olid, on ja jäävad parimateks mitterahalisteks motivaatoriteks.

Viimase aja juhtimisteooriad kinnitavad, et juhtimisalane innovatsioon on ehk ainus konkurentsieelis, mida on väga raske või isegi võimatu kopeerida. Moraal nii juhtidele kui ka omanikele on üheselt selge - juhtimisoskus on ainulaadne suuri väärtusi loov omadus, mida on võimalik müüa ja osta kallilt või väga kallilt - sõltub mastaabist ja keskkonnast.