Aku Sorainen: kui alustad valede inimestega, tõmbad ligi valesid inimesi

Staažikad aga jagavad õppetunde kannatlikkusest, leidis ta. „Head asjad ei juhtu üleöö ja tugeva ehitamine võtab aastaid,“ selgitas ta.

Veerand sajandit tagasi Tallinnas Balti riikide ülese büroo asutanud Sorainen selgitas, et kasvatab organisatsiooni ainult inimestest lähtuvalt – järgmine samm tehakse alles siis, kui leitakse selle elluviimiseks õige töötaja.

Kuidas luua talente külge tõmbav organisatsioon, kuidas motiveerida noori, kuidas juhtida staare ning panna inimesed koostööle, sellest räägib Aku Sorainen intervjuus.

Ma olen oma karjääris eelkõige advokaat ja alles siis ettevõtja. Aga selleks, et realiseerida oma ettevõtjavisiooni, selleks on vaja juhtida. Sealt algas juhi karjäär. Juhtimise eesmärk on saada endaga koos töötama õiged inimesed ja leida õiget kliendid, kellele teha seda tööd, ja siis pingutada maksimaalselt, et hoida need inimesed ja kliendid lähedal.

Eelkõige inimesed, kes tahavad olla oma valdkonna parimad spetsialistid – alates tugipersonalist kuni advokaatideni – ja kellel on ka eeldused saada parimateks ja kes jagavad meiega ühiseid väärtuseid.

Jah. Selleks, et teha tipptasemel firmat, on vaja tipptasemel inimesi.

Pikem isikuomadusi. Erialaseid saame firmas koolitada ja töö käigus. Inimene peab olema pidevalt uudishimulik, süvenema asjadesse, tahtma tegutseda proaktiivselt, mitte ootama käskluseid.

Väga raske. Aga kui õnnestub selliseid inimesi koos hoida, siis teatud mõttes töötab see nagu magnet – head inimesed tõmbavad ligi ka teisi häid inimesi.

Võtame väga palju noori otse ülikoolist, tudengid tulevad meile ja töötavad osalise ajaga. Õpime tasapisi neid tundma ja selle käigus tekib valik, kes siis jäävad meie juurde pikemaks ajaks.

See on kõige efektiivsemaks osutunud just nimelt juristide valiku osas. Aeg-ajalt nii otsime muidugi spetsialiste ka väljaspoolt, kui tahame näiteks midagi uut ehitada.

See tuli juba mõni aasta varem kui Baltimaad said iseseisvaks. Aastal 1991 tegin magistritööd Lapimaa Ülikoolis ja pidin valima oma magistritööks mingi sobiva teema. Baltimaade iseseisvus tundus päevakohane ja hakkasin uurima sealseid majandusseadusi. Sain küllaltki palju suuri Soome ettevõtted seda toetama ja juba õppetöö käigus hakkasid Soome firmad mulle helistama ja küsima nõuandeid laienemise ning siin äri asutamise kohta. Sain aru, et see on väga erakordne võimalus. Nii kolisin Eestisse 1993. aastal elama mõttega teha terve Baltikumi advokaadibüroo.

Nii kiiresti kui võimalik. Aga mul on hea meel, et ma ei ole kunagi kiirustanud tegema asju enne, kui on õiged inimesed olemas. Lõime väikese büroo Eestisse ja esmajärjekorras oli eesmärk minna Lätti, aga kõigepealt leida õige inimene, kelle seda tegema saata. Samamoodi laienesime Leetu. Valgevenes võttis neli aastat õige inimese leidmine ja alles siis julgesime seal kontori asutada.

Olen kahjuks näinud palju kliente, kes on läinud sedapidi (kiirustades) oma strateegiat ellu viima ja paraku see on selline koht, kus on suured võimalused minna nii-öelda metsa. Kui alustad vale inimesega, siis see hakkab tõmbama ligi valesid inimesi ja on suur tõenäosus, et tekivad suured probleemid.

Üritan kogu aeg teha nagu see ütlemine – ela nagu, oleks see su viimane päev, aga samal ajal ela nii, nagu elaksid igavesti.

Äris tegutseme väga pika perspektiiviga.

Olen õnnelik, et mul on võimalus teha neid asju, mida tahan meie firmas teha, ja seega üritan keskenduda sellistesse protsessidesse, projektidesse, millel näen püsivat väärtust. Loome vundamendi, lihvime seda, aga ei tee radikaalset muutust. Ehitame nagu Lego klotsidest – klots klotsi haaval.

See, et oleme integreeritud ühtne firma terves regioonis. Meil oli just rebranding'u projekt ja püüdsime leida, kuidas öelda lühidalt seda, mida teeme. Jõudsime lauseni – connected firm (ühendatud firma – toim).

Selle peale siis ehitame. Harjutame ühes kohas midagi, teeme väikse piloodi ja kui see õnnestub, saame seda korrutada kohe kolmes muus riigis. Esindan põhjamaist mõtlemist, kus ehitame tugevatele ja püsivatele väärtustele, oleme läbipaistev. Eestlastele ei ole see võib-olla nii eriline, aga mida rohkem lõuna poole läheme, seda rohkem selline äritegemise mudel meeldib.

Kõike seda. Mitte üleliigset rapsimist ja suhteliselt madalat hierarhiat.

Üritame kuulata, kui kellelgi on mingi hea mõte, ükskõik, mis tema positsioon on. Üritame kannustada inimesi mõtteid välja ütlema.

Esiteks peab ise eeskuju näitama, ei tohi ülbeks ega uhkeks minna.

Meil on üle kolmesaja inimese firmas. Neist 200 juristid ja advokaadid, 32 osanikku neljas riigis. Minu ülesanne on juhtida osanike gruppi, et igas riigis kõik töötaks ja firma väärtuste kohaselt strateegiat ellu viidaks. Loon standardit, mida partneritelt eeldame.

Igaühel on oma tugevused. Me ei loo kujutlust, et kõik on väga tugevad kõiges, vaid soodustame olukorda, et igaüks arendab oma tugevusi, samas kõikides ülejäänutes tähtsates valdkondades tuleb täita vähemalt miinimumstandard.

Saavad need, kes tahavad saada oma valdkonna tippspetsialistiks ja kellel on selleks eeldused. Lisaks eeldame, et inimesel on potentsiaal saada heaks juhiks.

Ta peab oskama väga hästi teenindada oma kliente ja tal peavad olema õiged väärtused.

Inimesed, kes ei jaga meie väärtuseid, ei saa kaua meil tegutseda. Näiteks advokaadiäri on kõrvade vahel ja selle jagamine ei ole tüüpiline advokaadile. See oleks nagu enda ärisaladuse äraandmine. Organisatsiooni aga ei saa nii ehitada, kui kõik ei ole valmis kõiki teadmisi kõikidega jagama. Koostöö ja teadmiste jagamine on ülimalt oluline.

Räägime sellest, näitame eeskuju, püüame mõõta. Näiteks ei mõõda me tiimide kasumlikkust, vaid seda, kui palju tööd loob keegi teistele tiimidele.

Saame vaadata ka seda, kas inimesed kohtuvad klientidega üksi või kolleegidega. Kui tahad ainult üksinda kohtuda, siis sa järelikult ei taha jagada.

Osa töötab selleks, et meeskond muudaks nende elu kergemaks, teeniks teda. Me tahame selliseid inimesi, kes töötavad selleks, et nad saaksid panustada meeskonda, ise infrastruktuuri ehitada, mitte ainult nautida.

Olen 20 aastat näinud vaeva selle ehitamisega. See on ülemaailmne probleem.

Just nimelt. Muidugi vajame staare ja inimesi, kes oskavad teha hästi seda, mida teevad. Samas ei tohiks tekkida nii-öelda staarisündroomid – et nad hakkavad ette kujutama, et on staarid ja teised töötavad nende jaoks.

Kõige parem on see, kui noor ja andekas inimene kasvab büroos staariks, siis nad õpivad jagama firma väärtuseid. Vahest on probleem, kui võtad mõne staari väljastpoolt, kes on hoopis teise kultuuri esindaja. Neid integreerima hakata on üliraske

Mitu kogemust.

Peab olema värbamisel ülimalt ettevaatlik. Peab mitte uurima seda, mida nad oskavad, vaid kuidas suhtuvad asjadesse, milline on nende iseloom ja käitumine ja suhtumine.

Noor põlvkond on küllaltki enesekindel, saanud hea hariduse, nad tulevad küllatki turvalisest keskkonnast ja tugevatest peredest. Neil ei ole enam sellist majanduslikku survet kui 15–20 aastat tagasi. Kui nad ei ole rahul, siis võivad ära minna. Nad töötavad pigem selle nimel, et oleks õiged väärtused paigas ja saaks ennast arendada, end teostada.

See on juhtimises väljakutse, et kogu aeg tuleb noortele inimestele anda piisavat tähelepanu, tunnustust, kannad hoolt arenemisvõimaluste eest. Siis on nad valmis töötama ja olema motiveeritud kaua aega.

Tallinki juht Paavo Nõgene küsis saates „Juhi jutud“ Eesti juhtidelt, kuidas motiveerida kolleege parimat tulemust tegema. Kuidas?

See hakkab pihta väärtustest. Kas firma põhieesmärk on ainult raha teenimine või midagi suuremat?

Kasvatada heaolu Baltimaades ja Valgevenes sellega, et me aitame klientidel olla äris edukad. See on aidanud meil valida kliente ja oleme ka keeldunud klientidest, kel ei ole sama eesmärk. See annab uhke tunde, kui suudame mõnele kliendile öelda „sorry, me ei ole see õige“.

Herzbergi motivatsiooniteooria järgi ei ole motiveerimises suuri muutusi. See jagab tegurid hügieenifaktoriteks ja motiveerivateks faktoriteks. Tihtipeale ajame need omavahel sassi. Hügieenifaktorid on kollektiiv ja organisatsioon, väärtused ja juhtimine. Motiveerivad faktorid on tunnustus töö eest, eneseteostus, arenemisvõimalused, vastutus ja saavutused. Need on ka noortele motiveerivad.

Kui hügieenifaktoritega pole hästi, siis inimesed lähevad ära. Neile ei meeldi juhtimine või otsene juht.

Mul on olnud rõõm töötada noores kollektiivis. Noores kollektiivis on palju entusiasmi. Minuvanustega, ma kardan, entusiasm väheneks ja küünilisus kasvaks.

Kannatlikkust. Head asjad ei juhtu üleöö ja tugeva ehitamine võtab aastaid.

Toidukulleri Wolt juht Liis Ristal küsiks Eesti juhtidelt, millist nõu nad annaksid 20aasta vanusele iseendale? Millist nõu annaksite?

Jätka samal teel, ära astu kõrvale.

Kui meil on firmas vaja kedagi mingit asja tegema, siis vaatame kogu regioonist. Praegu täidame ühe keskastmejuhi positsiooni ja saame vaadata, kas selle täitmiseks on parim kandidaat Eestist või Lätist. See on lahe probleem, sest nii on andekate inimeste hulk palju suurem. Koostöö annab siin inimesele palju rohkem nii professionaalselt kui ka elus laiemalt, kui saad töötada kolleegiga välismaalt.

Jah. See hakkab sellest pihta, et sa hakkad mõtlema, kus oleks keegi, kes saaks minuga sellel teemal arutada, aga ta istub natukene kaugemale kui järgmises toas.

Ülimalt intensiivne kasvuperiood oli 2000. aastate alguses 2008. aasta finantskriisini. Raske oli inimesi leida, igaüks pingutas oma tervise hinnaga. Tagantjärele vaadates kulus see puhkehetk 2008. aastal ära. Võib-olla see päästis tervise, enam ei oleks sellist tempot suutnud hoida. Siis tekkis võimalus hakata nii-öelda firmat koristama. Sealt hakkas tekkima selline tugev struktuuri ülesehitamine. Viimased kümme aastat oleme ehitanud väga professionaalselt firmat.

Eks natukene liiga palju tööd teha on harjumus ja peaks rohkem mediteerima. Allar Jõksiga (kolleeg ettevõttes – toim) käime aeg-ajalt joogas ja see on väga-väga hea tasakaalustav tegija. Peaks rohkem käima.

Coop Eesti juht Jaanus Vihand küsiks Eesti juhtidelt, kas Eestis on palju häid juhte või mitte. Mida teie arvate?

Eestis on täitsa hästi tippjuhtidega, aga vähe on keskastme juhte. See tuleneb haridussüsteemist – proportsionaalselt enam inimesi läheb ülikooli ja, kui sa sisse ei saa, siis oled läbi kukkunud. See ei ole Eesti jaoks õige suund.

Eesti parim juht 2018, Circle K juht Kai Realo küsis Eesti juhtidelt, kuidas tööl hoolimist välja näidata. Kuidas teie näitate?

Pööran inimestele tähelepanu ja räägin oma inimestega. Hoolivus võib olla isegi selles, et pead lahendama selle, et mõni inimene ei sobi juhiks.

Juhil on väga kerge uppuda töösse. Juhil on alati laual kuhjuvad ülesanded ja on väga kerge end hõivatuna hoida.

Mul on komme uute ja ka teiste inimestega lõunal käia.

Kui tunned omad firmat piisavat hästi, hakkab tuleviku suhtes tekkima tunnetus, mida peaks täna tegema ja mille mõju on aastate pärast. Tihti on seda sisetunnet teistele raske selgitada, sellele numbreid või fakte toetuseks leida. Kui suudad siiski veenda teised end järgima, siis hiljem nähakse, et see oli õige asi.