Thomas Bothe: kuidas minu viga maksis firmale sadu tuhandeid eurosid

1990. aastal, just ametisse nimetatud tegevjuhina, suhtlesin iga päev meie Aasia tehase juhiga. Härra Jen Che'ile oli usaldatud arvutimängudeks mõeldud tipptehnoloogilise välisseadme – rooliratta prototüübi väljatöötamine ja tootmine. Meie sihtturuks oli Saksamaa. Jen Che oli väga heatahtlik, usaldusväärne, arukas ja tal oli hea inglise keele oskus.

Sellegipoolest tabasid meid mitmed probleemid ja kliendid ei olnud meie tootega rahul. Me magasime maha terve müügihooaja, kaotades sadu tuhandeid eurosid – ja see kõik oli minu süü.

Iga kord kui ma rääkisin ja mõtlesin sõnast kvaliteet, siis ma eeldasin, et meie Aasia partneril olid samad arusaamad. Tegelikult olid meil hoopis erinevad väärtused ja perspektiiv.

Klassikalise Aasia tootjana tähendas kvaliteet tema jaoks:

1) head hinna ja kvantiteedi suhet,

2) 99 toodet 100st töötas viperusteta.

Meie nägemus kvaliteedist oli aga:

1) kui hea ja elutruu kogemuse sai mängija võrrelduna tõelise sportauto juhtimisega,

2) kui palju meie rooliratas aitas mängijal saavutada mängus parimaid tulemusi.

Sisulise mõistmise saavutamiseks oli vaja, et mina veedaksin tehases päevi, et süvitsi tundma õppida tootmistehnoloogiaid, mis varem olid mulle võõrad. Samamoodi pidid veetma Aasia inseneride meeskond päevi Baieri kiirteel tõelisi sportautosid proovides.

Pärast seda hakkasid meie disainerid ja nende insenerid tööle ühtse meeskonnana, kasutades ära kõigi osapoolte teadmisi ja potentsiaali. Tõeliselt sujuvaks koostööks läks aga oodatust oluliselt rohkem aega ja raha. Jen Che ja mina oleksime võinud avastada palju varem, et elame kommunikatsiooniillusioonis.

Minu silme ees oli loendamatu hulk vihjeid, et midagi meie suhtluses oli kaduma läinud. Neid vihjeid oleks võinud lugeda välja nii näoilmetest kui ka žestidest sise- või rahvusvahelistel koosolekutel. Omajagu informatsiooni kandsid endas ka meie vahel puhkenud pisikonfliktid ja väärtuspõhised eriarvamused. Taolised märgid kommunikatsiooniprobleemidest olid mu ees kui avatud raamat. Paraku ei osanud ma toona neid märgata.

Hokimängijad saavad treenida paremaks oma sööte ja vastuvõtte. Samamoodi saavad juhid arendada oma kommunikatsioonioskusi. Ilmselgelt, mida suurem on väljakutse, seda paremaid oskusi on tarvis.

Areng saab alguse siis, kui indiviid näeb selleks vajadust. Omal ajal oleks olnud väga lihtne põhjendada ebaõnnestumist kogenematusega ja olukorraga lihtsalt leppida. Selle asemel lõin ma aga – küll aastaid hiljem – programmi, mis õpetab protsesse kiirendama, kommunikatsioonilõkse vältima ja tõstma kommunikatsiooni kvaliteeti nii, et see täidab ettevõtte eesmärke. Kaotatud lahing ei tähenda veel sõja lõppu.