Juhtimisekspert õpetab: kui meeskonnas ei vasta keegi standarditele, tuleb sellega tegeleda

Näiteks kui meeskonnas on nõrk lüli, siis peab olema julgust ta minema saata – vastasel juhul saadab juht oma meeskonna tipptegijatele sõnumi, et on vastuvõetav mitte anda endast parimat, õpetab raamatu “Juhtimise mõtteviis 2.0” autor R. Michael Anderson.

Ma usun – ja olen seda märganud ka oma klientide juures –, et organisatsioonid ja juhid peavad muutuma veelgi kohanemisvõimelisemaks ning muutusi senisest enam omaks võtma. Me kõik teame, et tehisintellekt on juba kohal. Vaadake, AI tuleb ja tehnoloogia ning kõik muu areneb nii kiiresti. Meie ülesanne juhtidena on tagada, et meie meeskonnad ja organisatsioonid suudaksid nende muutustega võimalikult kiiresti kaasa minna. Ja see kõik sõltub mõtteviisist: sellest, kuidas asju näete ja kuidas oma meeskonda juhite.

AI võtab meilt küll palju ülesandeid üle, kuid see ei saa ära võtta tõelise juhtimise ülesandeid. AI võib täita juhtimisülesandeid, kuid mitte juhtimise olemust. Me peame inimestes välja tooma parima. Me peame looma hämmastava kultuuri. Me peame inimestele vastutust panema. Ja me peame neid juhendama.

Lisaks tuleb peale noorem põlvkond ja paljudel vanematel juhtidel on nendega raskusi. Uuel põlvkonnal on hämmastav potentsiaal. On nii palju, mida saame teha, et neist maksimumi saada. Vastasel juhul nad kaotavad huvi – nad ei soovi lihtsalt käske täita.

Just sellepärast räägimegi juhtimise mõtteviisist 2.0, sest juhtimise mõtteviis 1.0 oli: mina olen boss, tee, mida ütlen. See enam ei toimi. Juhtimise mõtteviis 2.0 keskendub psühholoogia ja neuroteaduse rakendamisele – see tähendab inimeste potentsiaali maksimaalset ärakasutamist ja seda, et nad naudiksid oma tööd.

Minu raamatu „Juhtimise mõtteviis 2.0“ põhisõnum on see, et sinu juhtimine peegeldab sinu suhet iseendaga. Selle meetodi keskmes on aidata juhtidel luua elutervem ja tugevam suhe iseendaga. Kui tunned ennast, kui meeldid iseendale ja usaldad ennast, siis suudad kergesti ületada enesekahtlused ega tunne end tipus üksikuna.

Juhid seisavad sageli silmitsi vajadusega teha palju otsuseid, tihti ilma kogu informatsioonita. See enesekindlus, mida juhid vajavad, ei tähenda, et nad teevad alati õigeid otsuseid või teavad kõike. Pigem on oluline, et nad julgevad neid otsuseid teha. Ja isegi kui otsus osutub valeks, on neil usaldus iseenda ja oma meeskonna vastu, et suudavad olukorda parandada.

Siin tuleb taas mängu suhe iseendaga – see vastupidavus ja enesekindlus. See pole ülbe enesekindlus stiilis „ma tean kõike“, vaid pigem usaldus oma efektiivsuse ja meeskonna võimekuse suhtes. See lubab võtta riske, mõelda raamidest väljapoole ja teha asju, mida teised ehk ei soovitaks. Selline suhtumine aitab juhil vabaneda perfektsionismi lõksust.

Sageli teavad juhid, et neil tuleb pidada keeruline vestlus, kuid lükkavad seda edasi. Keeruliste vestluste jaoks on olemas raamistik, mis võimaldab neid käsitleda positiivsel moel. Keeruline vestlus ei pea olema negatiivne – keskendume meeskonna ja inimese eesmärkidele, et nad mõistaksid, kuidas käitumise muutmine toob neile kasu. See võib isegi panna neid muutustest elevust tundma. Juhtidele on olemas väga konkreetne raamistik, kuidas neid vestlusi edukalt läbi viia.

Juhi ülesanne on pidada neid raskeid vestlusi, sest just see nõuab jõudu ja vastupidavust – sellepärast ta juht ongi.

Mis puudutab inimeste koondamist või vallandamist, siis kui soovid saavutada kõrge sooritusvõimega meeskonda, tuleb seada ka kõrged standardid. Kui keegi ei vasta neile standarditele, tuleb sellega tegeleda. Kui hoiate madala sooritusvõimega inimesi meeskonnas, siis esiteks: teil ei saa kunagi olla kõrge sooritusvõimega meeskonda. Teiseks: saadate oma tipptegijatele sõnumi, et on vastuvõetav mitte anda endast parimat.

Juht peab mõistma, et tema esmane lojaalsus on iseendale. Tähtsuselt järgmine on ettevõte ja meeskond. Alles kolmandal kohal on üksikisikud. See tähendab, et teie ülesanne on luua kõrge sooritusvõimega meeskond. Kui keegi ei vasta nõuetele, tuleb aidata neil meeskonnast lahkuda. Kui te seda ei tee, ei täida te oma kohustust juhina.

Jah, inimlikkus on veelgi vajalikum. Paljud ettevõtted on seda avastamas – olgu tegu tehisintellekti kasutuselevõtuga, hübriid- või kaugtööga, tehnoloogia ja globaliseerumisega, mis automatiseerivad protsesse – inimlikkus on vajalik rohkem kui kunagi varem. Mõnikord võime mõelda: „Automatiseerime kõik ära.“ Kuid inimesed töötavad inimestele. Nad töötavad ettevõtetes ja kultuurides, kus neile meeldib olla, ning nad töötavad, sest tahavad saavutada eesmärki ja visiooni. Kuigi palk ja ametinimetus on olulised, tahavad inimesed tegelikult olla osa edukast meeskonnast ja kultuurist ning anda oma panuse selle loomisse. Juhtidena on teie ülesanne tuua see inimlikkus meeskonda, näha inimesi inimestena ja kohelda neid inimlikult. See aitab parandada töötajate hoidmist, värbamist ja üldist tulemuslikkust.

Õppige iseennast tundma. Teil on teatud tugevused ja asjad, mida teile meeldib teha, nii et püüelge positsiooni poole, kus saate neid asju teha. Samuti on asju, milles te pole head ja mida teile ei meeldi teha – ja see on täiesti normaalne. Oluline on selgeks teha, milles olete hea, ja aidata ennast ning teisi leida kohad, kus saate edu saavutada.

Samuti on okei, kui te ei tea kõike.

Arendage oma vastupidavust, et suudaksite võtta vastu tagasisidet. Vanemaks saades eneseteadlikkus kasvab. Kui olete iseendas kindel, saate küsida otsekohest tagasisidet ülemustelt, kolleegidelt või teistelt. Oluline on osata seda tagasisidet kuulata, eriti kui see puudutab valdkondi, kus te ei pruugi veel nii tugev olla.

Arendage vastupidavust ja enesekindlust, et teha vajalikke muudatusi ja kasvada, ilma seda isiklikult võtmata. Tehke selgeks, milles olete hea, milles mitte ja kus saate ennast parandada. Mulle meeldivad inimesed, kes küsivad: „Mida ma teen hästi ja mida saan paremini teha?“ Kui neile saab anda ausat ja otsekohest tagasisidet, arenevad nad väga kiiresti. Kui nad aga on kaitsepositsioonis ega taha kuulda tõde, kulgeb nende areng palju aeglasemalt.

On suurepärane töötada inimestega, kes soovivad areneda nii väga, et tahavad kuulda absoluutset tõde. Selliste inimestega töötamine on kingitus ning neile tõe rääkimine – kuigi mõnikord raske – on suur väärtus.

Mulle väga meeldib Patrick Lencioni raamat „Viis põhjust, miks meeskonnad ei toimi“. Selle lugemine on tõeline nauding, mis pakub palju mõtteainet.