Konkurentsieelis muutub kasumiks

Ettevõtte efektiivsuse põhinäitaja on pikaajaline kasumlikkus. Selle eeltingimuseks on ettevõtte toodete ja teenuste konkurentsieelis.

Balanced scorecard?i suur praktilisus seisneb selles, et ta aitab väljendada põhjus-tagajärg seost edutegurite vahel, mis muudavad konkurentsieelise kasumiks.

Robert S. Kaplan?i ja David P. Norton?i määratlusel balanced scorecard on kui strateegiakaart, mis kajastab strateegiliste tegevuste põhjus-tagajärg hüpoteese.

Sisuliselt on balanced scorecard pilt, kuidas seonduvad strateegilised tegevused arengu, äriprotsesside, kliendirahulolu ja finantstulemuste parandamisel. Nende nelja vaate tasakaalustatus tagab edu täna ja tulevikus. Rõhuasetusega neile neljale vaatele näitasid Kaplan ja Norton, kuidas kaks asja ? igapäevatöö kulgemine organisatsioonis ja funktsionaalsed strateegiad ? kokku saavad ehk teisisõnu, kuidas vältida seda, et strateegia ja igapäevatöö ei jääks kaheks erinevaks asjaks.

Igapäevatöö kulgemist ettevõttes väljendab organisatsiooni suhetekaart, kus on näidatud funktsioonide sisendid ja väljundid alates arendusest ja lõpetades klienditeenindusega. Suhetekaardi ja balanced scorecardi nelja vaate vahel on silmatorkav vastavus:

Teadus- ja arendusfunktsioon on balanced scorecardil organisatsiooni arengu ehk õppimise-kasvu vaade. Tootmisfunktsioon ja sisemised äriprotsessid on üks ja sama.Turundus ja müük langeb kokku kliendivaatega. Administreerimisfunktsioon ühildab kolme eelnimetatud funktsiooni ja avaldub balanced scorecardil finantsvaatena.

Funktsionaalsed strateegiad aitavad suurendada ettevõtte kasumit suurendades konkurentsieelist omas funktsioonis, so funktsioonide efektiivsuse suurendamise kaudu. Lõppkokkuvõttes on neid tegevusi neli: innovatsiooni, kvaliteedi, kliendile reageerivuse ja tootluse parandamise tegevused. Neli viimatinimetatud tegevust langevad samuti kokku balanced scorecardi nelja vaatega.

Miks on ikkagi kasulik teadvustada endale kokkulangevusi suhetekaardi, funktsionaalsete strateegiate ja balanced scorecardi vahel? Sellise sarnasuse nägemine lihtsustab oluliselt strateegiliste kriitiliste edutegurite määratlemist ja aitab vältida seda, et balanced scorecardile kantakse kunstlikke, igapäevatööga mittehaakuvaid edutegureid.

Ülaltoodud sarnasusi mõistes on palju lihtsam saavutada põhjus-tagajärg seoseid strateegiliste edutegurite vahel. See omakorda lihtsustab näitajate leidmist strateegiliste edutegurite täitmise hindamiseks. Neljast suuremast veast ilmestab olukordi, kus balanced scorecardi kasutamisel on eksitud funktsionaalse strateegia või suhtekaardi loogika vastu.

Kindlasti on iga ettevõtte balanced scorecard on eriline sõltuvalt olukorrast. Samas on tähtis mõista ja järgida universaalseid ? ammu teadaolevaid ? põhimõtteid. Ainult sel juhul võime loota, et loome vahendi, mis sobib igapäevatöö juhtimiseks, mitte ainult lauasahtlisse.

TARMO NOOP

AS Tartu Õlletehas juhatuse esimees

AS Tartu Õlletehasel oli Balanced scorecard?i (edaspidi BSC) väljatöötamise esmaseks tulemuseks see, et hakati täpsemalt mõtlema iga töötaja tööeesmärkide üle. Praeguseks on peamine saavutus see, et igal töötajal on olemas selge tööeesmärk ja tagasiside selle täitmisest. Eesmärgi täitmine on pidevalt uuenev motivatsioon.

AS Tartu Õlletehas on kasutanud (edaspidi BSC) viimased kaks aastat. BSC juurutamise eesmärk oli luua süsteem, mille abil iga töötaja saaks selged tööeesmärgid ja tagasiside oma tööle.

BSC eesmärkide määratlemisel on lähtutud strateegilistest kriitilistest eduteguritest, mis loovad eeldused õnnestuda. Kriitilisi edutegureid on 11: kvaliteet, kliendisuhted, tootearendus, turundus, töötajate arendus, motiveeritus, efektiivsus, tiimtöö, reageerimise kiirus, avatus ja eelarveline juhtimine. Neist igale edutegurile on koosatud oma strateegia (mahus: 2 lauset kuni 15 lk). Kaks korda aastas analüüsime ja täpsustame kriitilisi edutegureid strateegiapäevadel. Sealt tulevad konkreetsed kvartali- ja aastategevused.

Teine oluline allikas BSC eesmärkide määratlemisel on kirjalikult määratletud nõuded, mis kirjeldavad ideaalset töötajat. Kolmas lähtekoht BSC eesmärkide määratlemisel on see, et igal inimesel peavad olema eesmärgid kõigis neljas dimensioonis: finants-, kliendi-, tegevus- ja arengutulemis.

BSC ei ole juhtkonna koosolekul igapäevane töövahend, ent tagasiside töötajale peab olema igapäevane. Müügidirektoril ei oleks aega ega huvi muretseda tootmisdirektori probleemide üle. Juhtkonna koosolekutel on olulisem tiimieesmärkide saavutamine ? seeläbi on juhtkonna koosolekud BSC täitmise teenistuses. Tiimid teevad omavahelisi kokkuleppeid.

BSC juurutamisel on olnud raskeim saavutada näitajate omavaheline seos tulemites, leida olulisemad tegurid ja teha need mõõdetavateks. Samuti on nõudnud palju tähelepanu tagasisidesüsteemi väljatöötamine (ehk kui tihti ja kus kohast tagasisidet saab).