Vähemate ressurssidega paremad tulemused

Aga kuidas panna terve organisatsioon oma tegevuses keskenduma olulisele ? see on minu kogemuste järgi osutunud paljudes organisatsioonides juba keeruliseks ülesandeks.

Saladuse võti võib olla peidus õigesti üles ehitatud enesehindamises.

Enesehindamine on organisatsiooni harjumuspäraste tegutsemisviiside ja nende tekitatud tulemuste teadvustamine ja parendamine.

Samu tegutsemisviise korrates saab enamasti samasuguseid tulemusi kui varemgi, kuid organisatsioonides on küllaltki tavaline, et pidevalt püstitatakse uusi eesmärke, ilma et oleks analüüsitud, kuidas me peaksime oma tegutsemist muutma, et neid eesmärke saavutada. See on eriti keskmisest suuremate organisatsioonide probleem, kus omaniku kainestavat häält pole nii selgelt kuulda.

Väiksemate organisatsioonide probleem omakorda on süsteemse lähenemise puudumine. Kui suuremates organisatsioonides korratakse kehtestatud protseduure ilma suuremalt kaasa mõtlemata, siis väiksemates organisatsioonides tegutsetakse mõtte ja hingega. Hiljem küsides ei osata väiksemates organisatsioonides aga sageli oma tegutsemisviise määratleda.

Just edukate tegutsemisviiside modelleerimine võimaldab organisatsioonil õppida. Organisatsiooni enesehindamise üks suur kasu ongi tegutsemisviiside teatavakstegemine, analüüs ja parendamine.

Õppiv organisatsioon lähtub põhimõttest, et kõiki organisatsiooni tööprotsesse saab parendada, isegi kui need tunduvad pealiskaudsel kontrollimisel tõhusad. Parenduste allikas on sageli peidetud sügavale olemasolevatesse tegutsemisviisidesse. Õppiv organisatsioon uurib perioodiliselt süsteeme, rutiine ja protseduure avastamaks, kas nad täidavad jätkuvalt vajalikke funktsioone ja peaksid säilima.

Organisatsiooni enesehindamise korraldamisel tuleb arvestada organisatsiooni suuruse ja arengutasemega. Arengutasemena võiks siin kontekstis mõista seda, kuivõrd organisatsioon on teadlik oma tegutsemisest ja oma tegutsemise mõjudest.

Esimesel tasemel, kus organisatsioon pole oma tegutsemisviise määratlenud, on kasulik alustada juba saavutatud tulemuste hindamisest.

Igal organisatsioonil on oma tegutsemisest tulenevalt nii soovitud kui ka ebasoovitavaid tulemusi, näiteks milliseks kujunes käive ja kasum, kui suur on klientide rahulolu, kui palju tekib tootmises praaki, mitu tundi said töötajad keskmiselt koolitust jne.

Enesehindamisse tuleb kaasata isikud, kes otseselt vastutavad tekkinud tulemuste eest. Enesehindamise grupp määratleb tegutsemisviisi, millega see tulemus saavutati, ning analüüsib, kuidas tulemust võiks parandada. Siin on näha teine suur õigesti läbiviidud enesehindamise kasu, ehk analüüsi põhjal rühmas vastu võetud otsused loovad kohe pühendumust, et otsuseid ka praktikasse rakendada.

Kasvab organisatsiooni teadlikkus oma tegutsemisviisidest. Tavaliselt selgub, et organisatsioonis pole ühtseid tegutsemisviise. Seega toimub protsessis efektiivne horisontaalne õppimine, kus kolleegid õpivad üksteiselt kasulikke tegutsemisviise.

Teine tase, kus tegutsemisviisid on juba määratletud, kuid puudub struktuur, mille abil mõista erinevate protsesside omavahelisi seoseid. Siin on kasulik üritada leida raamistik, mille põhjal organisatsiooni enesehindamist teostada.

Õige raamistiku leidmine aitab kaasa terviku mõistmisele. Raamistikuks võib olla mõni juhtimise standard, näiteks kvaliteedijuhtimise standard ISO 9001 või keskkonnajuhtimise standard ISO 14001. Raamistiku võib pakkuda metoodika, näiteks tasakaalustatud mõõdusüsteem (Balanced Scorecard).

Kui esimese taseme organisatsioonis kasvas enesehindamise tulemusel organisatsioonis töötavate isikute teadlikkus, siis teise taseme organisatsioonis tekib raamistiku leidmise kaudu lisaks isikute teadlikkuse kasvamisele ka läbipaistvus. Organisatsooni tegutsemisviisid on ka välistele vaatlejatele arusaadavad. Enesehindamise ülesehitus on esimese tasemega sarnane. Kasuks tulevad toetavad materjalid dokumenteeritud tegutsemisviiside näol. Erinevad raamistikud loovad sama organisatsiooni sees erinevaid omavahel seotud süsteeme.

Kolmandale tasemele jõudnud organisatsioonil on vaja leida vahendid, kuidas mõista ja juhtida organisatsiooni kui tervikut, mis koosneb erinevatest omavahel seotud protsessidest ja alamsüsteemidest. Et kõik protsessid ja süsteemid töötaksid ühiste, kooskõlas olevate eesmärkide nimel, tuleb leida midagi filosoofiataolist, mis kõik selle kokku seoks. Räägitakse organisatsioonikultuurist. Kolmandas sektoris on ideoloogiate ja kultuuri loomine kirjum, kuid eraettevõtted ja avaliku sektori organisatsioonid on enamasti selles arengustaadiumis leidnud lahenduseks hakata rakendama tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) meetodeid ja filosoofiat.

Enesehindamine on tervikliku kvaliteedijuhtimise keskne meetod oma tegevuse pideval parendamisel. Tervikliku kvaliteedijuhtimise rakendamiseks on erinevaid mudeleid, millest levinuimad on Euroopa kvaliteediauhinna mudel ja vastav Ameerika Malcolm Baldrige?i mudel. Nendes mudelites ja terviklikus kvaliteedijuhtimises keskendutakse organisatsiooni ja juhtimise kvaliteedile.

Käesoleval aastal on ka Eestis käivitatud Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse juurde Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus, mis aitab kaasa Eesti organisatsioonide konkurentsivõime ja suutlikkuse arengule, jagades neile juhtimiskogemusi. Alates järgmisest aastast hakkab Juhtimiskvaliteedi Keskus korraldama Eesti rahvusliku kvaliteediauhinna konkurssi.

Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskus on määratlenud juhtimiskvaliteedi kui organisatsiooni võime luua juhtimistegevuste abil tõhusalt soovitud mõju oma huvipoolte rahulolu suurendamiseks. Enesehindamise propageerimine ja toetamine on üks keskuse kesksetest vahenditest juhtimiskvaliteedi suurendamisel.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et enesehindamine on keskne vahend organisatsiooni igas arenguetapis. Korralikult korraldatud ning juhitud enesehindamise protsess võib põhjustada hüppelise arengu tegevuses ja seega tulemustes. Enesehindamise ülesehitusel tuleb arvestada organisatsiooni arengutaseme ja profiiliga ning sellest tulenevalt valida sobivad meetodid ja raamistikud, mille järgi hindamist läbi viia. Olulise tähtsusega on jälgida, et hindamistulemusi kasutatakse kohe tegevuse arendamisel.