Juhtimisvigu tuleb ausalt tunnistada

Aprilli juhtimisülesande esitas E-Betoonelemendi juht Jaan Valbet. Tehases oli ühe toodanguartikli osas rohkem tellimusi, kui teha jõuti. Toote valmistamine koosnes kahest osast ? detailide valmistamine ja nende kokkupanek. Detailide kokkupanemise töö otsustati usaldada kauaaegsele töötajale Sassile, makstes talle tükitöö alusel.

Probleem tekkis sellest, et suurema töö ehk detailide valmistamise tegi ära ülejäänud meeskond ning Sass teenis endale detailide kokkupanekuga kopsakat lisaraha ? juhid olid tema osa selles töös üle hinnanud.

Meeskonnas tekitas Sassile eritingimuste loomine lahkhelisid ning juhtidegi peale oldi pahased, et selline olukord tekkida sai. Mida peaks juht tegema?

Ülesande esitanud Jaan Valbet pidas parimaks Mihkel Uibopuu konkreetset ja asjakohast lahendust. Valbetile meeldis Uibopuu idee anda Sassile töövahendid rendile, samuti tõstis ta esile Uibopuu pakutud juhtimiskoolituse vajalikkust selles olukorras.

Olukorra kirjeldusest selgub, et tehase tegevusplaanid on ju täidetud, seega on probleemi olemus kulude optimeerimises ja õhkkonna säilitamises.

1. Sõlmitakse Sassiga n-ö allhanke leping ehk siis suhtutakse temasse nagu normaalsesse ettevõtjast koostööpartnerisse. See eeldab muidugi töövormi muutust. Nii on võimalik säilitada nii oskused kui ka toodang. Seejuures tuleb talle ilmselt mingisugune osa tehnikast toodangu valmistamiseks rendile anda.

2. Kui tööoskused ei ole kriitilised, nagu ülesande kirjeldusest näha võib, tuleb tegeleda töötaja vahetamisega või temaga seotud kulude vähendamisega. Siinjuures on probleemiks ilmselt emotsioonid. Kuid töösuhte muutus (võimalik, et ka tööülesannete muutmine Sassil) aitab kindlasti kaasa kogu töötajas- konna motiveerituse tõstmisele.

3. Juhtidele tuleb korraldada juhtimiskoolitus, nii et ka töötajaskond teaks, mis oli otsuse ajendiks. Mõte on selles, et tunnistada pehmemalt tehtud juhtimisviga ja vältida nende esinemist tulevikus. Ka see aitab maandada pingeid ja taastada juhtide autoriteeti mees- konnas.

Eeldusel, et Sassiga on sõlmitud tähtajaline leping, oleks üks võimalus oodata selle tähtaja saabumiseni ja sõlmida siis leping uutel tingimustel, mis oleks oma sisult vastuvõetavad nii kaastöötajatele kui ka ettevõttele. Tõenäoliselt pole Sass muidugi sellisest lahendusest huvitatud ja seega on oodata tema ettevõttest lahkumist.

Sellisel juhul tuleb leida tema tööd juba uutel tingimustel tegema uus inimene ettevõtte seest.

Üks võimalus oleks ka korraldada nende detailide monteerimine n-ö roteeruva graafiku alusel. Sellisel juhul oleks kõigil töötajatel, kes omavad vajalikku kvalifikatsiooni, võimalus osaleda seni Sassi pärusmaaks olnud töös. Kas sellega kaasneb ka töö tasustamise muutus, jääb ettevõtte enda otsustada.

Sassiga tehtud kokkulepe oli algselt mõeldud ajutise abinõuna kitsaskoha kõrvaldamiseks, millele oleks pidanud teoorias järgnema sisulisem ja sügavam töökorralduse ümbervaatamine. Nagu teada, on ajutised asjad need kõige püsivamad ja nii ka jäi. Imelik on seejuures, et ettevõte on ülesande juures oleva info põhjal töötanud juba vähemalt 10 aastat, see on aeg, mille jooksul töökorraldus ja tehnoloogia pidanuks olema korraldatud juba enam-vähem optimaalselt ning paindlikult, et selliste ekspromt-olukordadega sujuvalt hakkama saada. Kuid ilmselt seda ei tehtud.

- Otsustati kõhutunde abil

Juhtkonna selline ?tehing? töötajaga ning segadus tükihinna määramisel viitavad sellele, et otsustajatel puudus selge ettekujutus nii tootmisprotsessist kui ka sellega seotud kuludest/tuludest. Kolleegide ja juhtkonna mõistmine, et asi pole päris õige, toomata sealjuures ära viiteid analüüsile või numbritele, viitab nn kõhutundega otsustamisele.

Viimase momendina tuleb ära nimetada ülesande püstitamise ebaloogilisus: ühes tootmisetapis on võimalik rakendada tükitöö alusel tasustamist, sellele etapile eelnevate protsesside juures, kus valmivad viimase etapi sisenddetailid, aga mitte, ja töökorraldus võimaldab töölistel valida, milliseid detaile teeme, mis koguses ja millal.

Kui püüda ülesannet lahendada, siis eeltoodu viitab puudujääkidele töökorralduses ja aruandluses (kulu- ja juhtimisarvestuses). Need on aga tootmisettevõtte puhul kriitilise tähtsusega valdkonnad.

- Sisse tuleb viia kulu- ja juhtimisarvestussüsteem

Juhtkond ei suuda vastata hästi küsimusele, mille arvelt, kui palju ja kuhu müües me teenime ning mis see meile maksma läheb. Viies sisse kaasaegse (või vähemalt elementaarse) kulu- ja juhtimisarvestussüsteemi (mis ei pruugi üldse olla suurettevõte keerukustasemega), tekib juhtkonnal pilt nii ettevõtte tasandil, toodete kui ka tootmisetappide osas nendega kaasnevatest tuludest- kuludest. Seejärel on palju hõlpsam määrata eri töötajate panus ja viia sisse õiglasem tasustussüsteem (näiteks rakendada tükitöö alusel tasustamist kõigi tootmisprotsessis osalevate töötajate juures).

Koos sellega tekivad juhtkonnal selged ja arusaadavad argumendid muudatuste sisseviimiseks, mis vähemalt teoreetiliselt võimaldaks lahendada probleemi nii, et hundid söönud, lambad terved.