Usaldus juhi vastu tuleb taastada

Mai juhtimisülesande esitas Irene Metsis, Elioni personalidirektor. Situatsioon on järgmine: 100-liikmelises müügiorganisatsioonis töötab 15 inimesest koosnev müügimeeskond, kes teeb oma juhile pidevalt ettepanekuid töökorralduse parandamiseks, töötajate motivatsiooni tõstmiseks ja organisatsiooni edendamiseks. Neid toetavad ka teised töötajad.

Müügimeeskonna juht küll kiidab oma alluvate ideid ja lubab neid rakendada, kuid tegelikkuses ei realiseeru ükski idee. Müügimeeskond on oma juhi peale pahane ning ühtlasi halvenevad pikapeale ka töötulemused.

Nüüd on aga juht saanud oma ülemustelt ülesandeks müügitulemusi ja töötajate motivatsiooni parandada ning juht hakkab aktiivselt töötajaid kaasama. Paraku on müügimeeskond nüüd passiivne. Mida teha?

Ülesandele laekus seitse lahendust, millest Irene Metsis pidas parimaks Janek Kupperi pakutut. ?Kõik lahendused olid head ja parimat välja valida väga raske. Janek Kupperi lahenduses on kaalutud kogu meeskonna töökorraldust ja juhtimist. Võimalik väljapakutud lahenduste järjekord on loogiline, alustatakse töö ja tulemuste analüüsimisest kogu meeskonnaga, töötajate kaasamisest otsustamisse, delegeerimisest, vastutuse jagamisest ning alles seejärel motiveerimisest ühisürituste, premeerimiste jmt näol. Juhi usaldusväärsuse taastamine on kogu loo märksõna ja selle nimel tuleb kindlalt tegutseda,? leidis Irene Metsis.

Põhiprobleem tundub olevat müügitulemuste langemine, mis tuleneb müügimeeskonna motivatsioonilangusest peale seda, kui neile suruti peale kõrvaltvaataja ja käsutäitja positsioon. Üldisemalt öeldes on tegu usalduse vähenemisega müügitöötajate ja nende otsese juhi vahel.

Tuleks püüda taastada usaldus töötajate ja juhi vahel, töötajad peavad tajuma, et asjad sõltuvad neist, nende ideid vajatakse. Muudatuste läbiviimine läheb libedamalt kui ajend muutmiseks tuleb töötajate poolt ja justkui nende sisemisest vajadusest. Enda ideid ja enda sees tekkinud vajadust on kindlasti lihtsam ja loomulikum ellu viia kui teiste omi. Ülaltpoolt peale surutavad ideed võivad jääda töötajate jaoks kaugeteks ja kinnistuvad aeglaselt, eriti kui nende sisu ja vajadus jääb segaseks. Kuna osakonnal on ettevõttes aktiivse ja tegutsemistahtelise kollektiivi maine, siis võib usalduse ja innukuse taastumine laieneda eeskuju najal kogu organisatsioonile ja juhtkond võib saavutada olukorra, kus töötajad teevad vabatahtlikult enam kui varem ning lisatöö kajastub paratamatult edaspidi ka tulemustes.

Eeldan, et juht andis juhtkonnale töötajate ettepanekud edasi. Kuid juhtkond polnud siis aruteluks valmis, sest ettevõtte majandustegevus toimis ja erilisi tõrkeid ei olnud.

Tänane situatsioon: Turusituatsioon on muutunud ja juhtkond soovib tegelda motivatsiooni tõstmise ning müügitulemuste parandamisega. Juhtkond delegeerib enda nõudmised juhile.

Võimalus: Juht ?kaevab? paberikuhja alt välja töötajate aastatagused ettepanekud. Valib esitatud ettepanekute hulgast üks/ kaks/ kolm ideed, mida võiks esitada juhtkonnale rakendamiseks.

Juht: Selgitab ja motiveerib juhtkonnale, miks sellised ettepanekud esitatakse, milline on saavutatav tulemus: vähenevad käibekulud, paraneb müügitulemus, - ettevõtte maine jne.

Kui saavutatakse kokkulepe, siis peab olema selge, kuidas rakendatavat töötulemust hinnatakse. Üks võimalustest on ettepaneku esitaja premeerimine.

Peale kokkuleppe saavutamist juhtkonnaga tutvustab juht töötajatele juhtkonna poolt püstitatud eesmärki ning saavutatud kokkuleppeid s.h ka premeerimise süsteemi.

Kindlasti on töötajad alguses umbusklikud, kuid kui tehtud ettepanek rakendub ja idee autorit premeeritakse, hakkab töötajate arvamus juhi lubadustesse ja juhtkonna otsustesse pikkamööda muutuma ning taastuma usaldus.

Ettevõtte juhtkonnale siit õppetund ? usaldust on lihtne kaotada, kuid raske võita.

Probleemi ees seisev juht peab antud olukorras tõstma esiplaanile müügimeeskonna ja laskma neil särada, jäädes ise tahaplaanile. Tunnustada tuleb nende varem tehtud ideid või põhjendama, miks tehtud ideid ei arvestatud ega rakendatud. Samuti tuleb juhil meeskonnale tunnistada enda vigu selles protsessis. Tüüpiline hirm, et sel juhul kaotab juht aktsepteerituse, ei ole selles olukorras ilmselt probleemiks, kuna selle on ta juba kaotanud ja oma positsiooni taastamiseks tuleb pingutada.

Ülesandest tuleb välja, et müügimeeskonda motiveerib (motiveeris) organisatsiooni arendamine, mistõttu tuleb neid vastavatesse protsessidesse edaspidi aktiivsemalt kaasata ja läbi suurema rahulolu tulevad ka paremad müügitulemused. Kuna müügimeeskond on kaotanud usu organisatsiooni, kus nad töötavad, siis selle taastamine on esmatähtis ning motiveerivate ülesannete andmine tundub antud olukorra olevat parim võimalus. Alustuseks peaks juht aga korraldama ühise meeskonnaürituse (loodusmatk kanuudega vms.), et vabas õhkkonnas tutvustada eelseisvat väljakutset, innustada oma meeskonda ning saada üheks tervikuks või vähemalt leida liitlasi, kellest hiljem võib olla hindamatut tuge. See üritus annab juhile kindlasti väärtuslikku infot meeskonna olukorrast ja valmisolekust antud väljakutsele vastata.

Nüüd peaks juht mõtlema, kuidas neid kolme asjaolu enda jaoks kasulikult tööle panna.

Meeskond tuleb panna uuesti aktiivselt mõtlema. Väga hea vahend oleks korraldada ühine ajurünnak. Kuna pinged on kõrgel, siis parim on seda teha töö ajal, aga väljaspool töökeskkonda.

Märksõna ?tunnustus?: ?Te olete silmapaistvalt aktiivne ja tegutsemistahteline meeskond. Te olete teistele töötajatele selles suhtes alati silma jäänud ja teid toetatakse igati.? Kiitus paitab kõigi kõrva, ka nendi omi, kes sind tusaselt põrnitsevad.

Märksõna ?informeeritus?: Juht peab töötajatele selgitama, milleks ja kuhu tahetakse selle ühise mõtete kogumisega jõuda. Siinkohal on oluline rõhutada töötajate endi heaolu paranemist.

Märksõna ?tunnustus?: Juht peab tunnistama (psühholoogiliselt raske moment), et tema poolt välja pakutud ideed on ju tegelikult nendi endi ?head vanad? mõtted ja rõhutama, et just nüüd on õige aeg need töösse panna.

Märksõna ?action?: Kuna just nüüd on õige aeg, siis ajurünnaku käigus pannakse kõik ideed uuesti ühiselt kirja. Kirja pannakse kõik ideed, ükskõik kui vähetähtsad nad hetkel tunduvad. Kusjuures, üles tuleb märkida ka mõtte/idee autor.

Märksõna ?tunnustus?: ?Porgandiks? võib panna preemia. Näiteks otsustatakse lõpus ühiselt, kelle mõte/idee oli kõige huvitavam/üllatavam/parim vms. Väike rahaline, kasvõi sümboolne tunnustus meeldib alati, ka sellele, kes üritusse skeptiliselt suhtub.

Tark juht kasutab talle antud positiivsed momendid õigesti ära.

Ülesande kirjeldusest lähtub, et müügimeeskonna juht on saanud oma juhtkonnalt nn. võitlusülesande, tegeleda oma meeskonna motivatsiooni ja töötulemuste parandamisega. Eelnevalt on ta jätnud töötajate head kavatsused ja ettepanekud tähelepanuta, mis on tekitanud meeskonnas rahulolematuse.

Olukorra lahenduseks saab olla ainult üks tee. Tuleb koos oma meeskonnaga istuda maha, koos arutada läbi võimalused müügi parendamiseks ja töötajate motivatsiooni tõstmiseks. Seda võib teha koolituse või ajurünnaku jne. vormis. Kui töötajad on ise pakkunud välja oma ideed, siis tekib neis veendumus, et see on õige tee. Samas saavad mõlemad pooled koostada oma tegutsemise plaani, sel juhul ei ole see enam juhi mõtete plaan, vaid meeskonnaliikmete oma. Töötajad armastavad vägagi oma ideid ja mõtteid ning on nõus neid igati ellu viima, mitte aga juhi poolt autoritaarselt pakutut.

Tundub, et antud juhtumil on näha vaid jäämäe tippu. Teades ainult olukorra pinnapealset kirjeldust pole võimalik ühest vastust anda. Siin tekib mitu küsimust, miks inimesed eriti juhataja ikka käituvad nii arutult.

Kõigepealt tekitavad küsimusi ettepanekud ise. Kas töötajate esialgsed ettepanekud olid tõesti nii head? Kas need said tõesti ka teiste osakondade heakskiidu? Kas see heakskiit oli mõne töötaja möödaminnes öeldud :?Hea idee?, või kõigi töötajate ühine arvamus? Teiste osakondade töötajate teavitamine probleemidest ning nende poolehoiu võitmine näitab, et konflikt on kasvanud üle müügiosakonna piiride ja vähemalt üks pooltest otsis endale liitlast ja selle ka sai.

Palju küsimusi tekitab juhataja käitumine. Miks ta järjekindlalt kiitis, kuid eiras oma osakonna häid ettepanekuid? Arutu ja arusaamatu käitumine. Vägisi tekib arvamus, et algselt küsimus polnud mitte ideedes, vaid osakonna juhataja/ osakonna töötajate või osakonna juhataja / organisatsiooni juhatuse omavahelistes suhetes. Igal juhul pidanuks ta ära seletama, miks antud ideed jäävad kasutusele võtmata. Selgeks rääkimata küsimused põhjustavad alati pahandusi.

Kas osakonna juhataja praegused ettepanekud on tõesti samased töötajate endiste ettepanekutega? Sellisel juhul oleks tal kõige õigem oma alluvaid kiita ja avalikult, valjuhäälselt rääkida, et viib veidi hilinenult ellu nende ettepanekuid. Sellega saavutaks ta kolm kärbest ühe hoobiga: 1. Alluvad saaksid hulga meelitavat tähelepanu. Nad näeksid oma ideede teostumist ja tunneksid, et neist peetakse lugu. 2. Osakonna tulemused paraneksid. 3. Osakonna juhataja astuks tubli sammu enda ja grupi suhete parandamise suunas. Grupi ülemusena ei saa ka tema jääda tunnustamata.

Järsku on tegu põhimõtteliselt uute ideedega, aga töötajad lihtsalt ründavad ebameeldivat juhatajat.

Tants ettepanekute ümber on vaid jäämäe tipp, mis varjab osakonnasiseseid pingeid. Sõtta on kaasatud ka teiste osakondade töötajad. Kas põhjus on vaid ettepanekute arvestamata jätmises? Huvitav oleks teada, kas osakonna suhted antud juhatajaga on olnud kogu aeg paigast ära? Mis toimus enne kirjeldatud sündmusi?

Kindlasti tuleb asjad avameelselt sirgeks rääkida ja tekkinud olukorda sügavamalt analüüsida.

Kirjelduse järgi pole antud osakond ja antud juhataja võimelised enam tulemuslikult koos töötama. Omavaheline usaldamatus ja pahakspanu on kasvanud liiga suureks. Juhatajat on kergem välja vahetada kui tervet osakonda.

Tundub, et kõik on kõige paremas korras ja nüüd peabki see müügiosakonna eliit "oma" ideid hakkama ellu rakendama. Need ideed tulevad nüüd küll teisest allikast, kuid samas need on ju nende endi ideed, mida nad on õigeks tunnistanud. Ainuke viga oli selles, et nad hakkasid liiga vara tegutsema, kuid seda viga annab parandada. Kas nad siis nii lihtsat juhtimise psühholoogia põhimõtet ei teadnud, et kõikide innovaatiliste ja heade ideede ainus ellujäämisvõimalus seisneb selles, et need tuleb serveerida kui ülemuse ideed. See, kes need tegelikult välja mõtles ja nende sünnitusvalu talus, peab leppima oma autorlusega vaikimisi ning kõlama peab jääma ülemuse kui autori nimi asja juures. Kohe algusest peale oleks pidanud neid serveerima nii kavalalt, et ülemus arvaks, et need on tema ideed. Siis oleks ehk pettumus asendunud "pettusega" heas mõttes.

Tähtis on ju lõpptulemus ja selleni jõudmine, mitte teekond ise. Jõudu sellele müügimeeskonnale ja ärgu lasku ennast heidutada sellisest tühiasjast, et ülemus ennast tähtsaks tegi ja nende sulgedega ehtis, sest see ju ongi ülemuste ülesanne. Iga alluv teadku, et ta peab oskama oma tööd teha paremini kui ülemus ja looma oma ideedele viljaka kasvupinnase. See pinnas saab olla vaid ülemuse mõttemaailm ja väga harva tunnistab mõni ülemus alluva idee enda omast paremaks. Seega, tuleb jätta jonn ja uhkus ning tegutseda tulemustest lähtuvalt.