Juht peab muutusi töötajatele kommunikeerima

Kui välisosalusega Eesti ettevõtet hakatakse juhtima välismaalt, peab kohalik juht mõistma muutunud olusid ja suutma need lahti mõtestada ka töötajatele.

Septembri juhtimisülesande esitas Kontakt Konverentsid OÜ tegevjuht Juuli Laanemets. Tema püstitatud olukorras kirjeldati Eestis asuvas välisosalusega ettevõttes kehtestatud uut juhtimissüsteemi, mis suurendas emaettevõtte rolli kohalike ettevõtete juhtimises. Töötajad pidid juhinduma kaugelt tulevatest juhtnööridest, mis kohalikke olusid sagely ei arvestanud. Kohalikule juhile jäi vaid administratiivne roll ning töötajategi eesmärgid hakkasid hajuma. Kohalik juht otsustas lahkuda, kuid mida oleks ta saanud olukorra päästmiseks teha?

Juuli Laanemets ütles laekunud lahendusvariante analüüsides, et inimesed suutsid ilusasti näha probleemi taha.

?Tooksin välja Helve Ulmase lahenduse, sest arutluskäik oli lühike,

kriitiliselt analüüsiv ning keskendus filosoofilisele lähenemisele juhi

üldülesannetest. Juhi rolli analüüsiti samm sammult (mõjus väga tasakaalustavalt) - nii vältis lahenduse pakkuja emotsioonidesse laskumist ja otsest "süüdistamist".

Samas tahaksin tunnustada Janek Kupperi variandi kirjutajat hea pika arutluskäigu eest, kus analüüsiti küll pigem juba möödunud perioodi tegude tagamaid,? leidis Juuli Laanemets

Olen kogenud, et sellist situatsiooni, kus ettevõtet hakatakse juhtima emaettevõtte Euroopas asuvast kontorist, kohtab meie ettevõtetes päris tihti ja arengukäigud on erinevad, lähtudes just juhi käitumisest.

Antud juhtimisülesandes on juhil probleem, et ta ei taju uut olukorda. Firma on muutnud oma juhtimisstruktuuri, mis on toonud kaasa Eestis asuva firmajuhi rolli muutuse. Mulle tundub, et juht pole seda endale teadvustanud ja jätkab sissetallatud rada.

Juhil on väga oluline mõista tekkinud situatsiooni ja olla eestvedajaks. Just temal peaks olema üheselt selge tervikpilt, et mõista firmas toimuvat.

Tema peab tajuma kogu protsessi olemust ja suutma selle lahti mõtestada oma töötajatele, tema peab tekitama töötajates usaldustunde, et toimuv on vajalik.

Muutused tööl, sealhulgas ka alluvussuhete muutumine on töötajate jaoks alati pingelised ja stressitekitavad. Lisandunud on veel juhtide omavaheline probleem, nimelt on ju tekkinud topeltalluvussuhted.

Ülesandes toodud juhil justkui polegi miskit teha, kuid tegelikult muutus töö keerulisemaks, sest juhi tegevus peab tagama töötajatele pingevaba õhkkonna ja motiveerima neid töötama uues nn maatriksjuhtimissüsteemis.

Emaettevõtte alljuhtidel on esmaülesandeks tagada antud valdkonna areng, kuid kohaliku juhi esmaülesandeks on olla oma positiivse hoiakuga töötajatele eeskujuks, mis tekitab neis õiged arusaamad ning hoiakud.

Lühidalt öeldes, juhi põhiülesandeks on töö inimestega, olles nii nende ärakuulaja kui ka ideede kokkukorjaja ning innustades töötajaid pingutama ühise eesmärgi nimel.

Juhi ülesandeks on teha eesmärk oma töötajatele nähtavaks ja arusaadavaks. Tihti pole see kerge, sest esmalt on vaja endale teha selgeks eesmärgid ja teadvustada oma tegevused eesmärgi saavutamiseks.

Head juhid saavad hakkama igasuguste muutuste juhtimisega, teised juhid lahkuvad ning leiavad lahkumisele põhjusegi.

Ülesandes kirjeldatud ettevõtte juht peaks antud juhul kasutama ära administratiivset rolli, mis talle jäetud, ning tõepoolest hakkama administreerima.

Juhatus määrab juhile eesmärgid, mille elluviimiseks on tal vaja hoida kontrolli alluvate tegevuse üle.

Juht peab rääkima läbi emaettevõttega, saavutamaks seda, et muudatusi harukontori tegevuses ei viidaks läbi ilma tema nõusolekuta. Selleks peab ta haarama suurema kontrolli alluvate üle kui seni. Olulised e-kirjad peakontorist peaksid olema cc-na saadetud ka juhile, et ta oleks kursis toimuvaga ning vajadusel saaks kas toetada või pidurdada mingit tegevust. Samuti peaks juht tutvustama emaettevõttele harukontori tegevuskava, et ka nemad saaksid oma juhistes kohalikest oludest rohkem lähtuda.

Harukontori strateegia peab lähtuma kontserni omast. See strateegia peab olema selgelt edasi antud ka harukontori töötajaile.

Saavutama peab selge jaotuse ? emaettevõtte alljuhtide korraldused kuuluvad läbivaatamisele ning heakskiitmisele kontori juhi poolt.

Selline autoritaarne lähenemine võiks kehtida, kuni rollid on jälle paika saanud. Hiljem piisab sellest, kui alluvad teavitavad otsest juhti oma tegevusest ning küsivad juhi heakskiitu, kui tunnevad, et otsused võivad olla mittevastavuses ettevõttes valitud strateegiaga.

Emaettevõttepoolse juhtimissüsteemi muutmise taga võis olla organisatsiooni jõudmine stabiilsesse arengufaasi, millega seoses pöördub tähelepanu kasvunäitajatelt efektiivsuse, kasumlikkuse ja optimeerituse suunas ? uut süsteemi ei saa pidada kasvu toetavaks. Juhtimissüsteemi muudeti ühelt poolt tsentraliseerimise suunas, teisalt jagati juhtimine vald-kondadesse, eesmärgiks efektiivsuse ja optimeerituse kasv.

Ülesande kirjelduses pole toodud infot selle kohta, milline oli muutuste mõju efektiivsuse ja optimeerituse seisukohalt. Väga võimalik, et keskkontori tasemel võidi mingi positiivne muutus ka registreerida. Turu tasandil kaasnes sellega aga kohaliku spetsiifikaga senisest väiksem arvestamine ning olukord, kus töötajatele jagasid korraldusi kaks osapoolt (juhti), kes omavahel infot ei vahetanud, mis on põhimõtteliselt taunitav. Ettevõtte konkurentsipositsiooni seisukohalt võib selline töökorraldus osutuda ohtlikuks, kuna reageerimisaeg olukordadele võib pikeneda (kuna otsustatakse keskkontoris, kooskõlastuste arv võib kasvada) ning probleem võib tekkida ka infovahetuse osas (otsustajad valdavad infot oma valdkonna kohta, kuid see ei pruugi kirjeldada kohaliku turu olukorda tervikuna).

Reageerimise osas võib tulla probleeme veel ka sellest, et keskkontori tasandil erinevad probleemide prioriteetsused kohaliku (turu) tasandi omadest ning sellest tulenevalt erinevad nende lahendamise viisid ja tähtajad. Kuna töötajad täidavad keskkontorist saadud ülesandeid, siis selgelt on vähenenud fokuseeritus oma turule (side vajaduste ja korralduste vahel muutus ähmaseks). Niipalju võimalikest probleemidest, mida see muudatus võib kaasa tuua (ja osalt on ka juba toonud).

Ettevõtte juhi seisukohalt võib asjale läheneda kahelt positsioonilt: mida tõid muutused kaasa tema juhitavale ettevõttele ning teisalt talle endale.

Ettevõtte tasandil peaks ta analüüsima muutuste mõju tema juhitava ettevõtte konkurentsivõimele ja tulemustele nii lühi- kui ka pikaajaliselt. Kui selle käigus selguvad muutuste negatiivsed tagajärjed, siis on ta kohustus sellest keskkontorit teavitada ja lisada oma nägemus, kuidas neid kõrvaldada (või vältida). Mida kõrgemat ettevõtte eesmärkide tasandit need puudutavad (kõrgeim eesmärk on omanike rikkuse kasvatamine; kasvu, efektiivsust jms eesmärke tuleb pidada selle alameesmärkideks), seda tugevamad argumendid juhil on.

Paha poleks ka uute võimaluste (ideede, kasvuväljavaadete, uute turgude jms) väljatoomine koos analüüsiga, kuidas muudetud juhtimissüsteem neid algatusi toetab. Juhil tuleks koguda toetust ja arvamusi ka teistelt oma tasandi kolleegidelt (keda need muudatused peaksid sarnaselt puudutama), see suurendaks argumentide jõudu veelgi.

Juhi tasandil on peaküsimus selles, kas juht on oma uue rolliga rahul ja kuivõrd see haakub tema karjäärisoovidega. Kuna tegu on rahvusvahelise ettevõttega, siis võiks otsida uusi väljakutseid ettevõtte seest. Kui juhil õnnestuks eelmises lõigus kirjeldatud võtetega säilitada senine juhtimissüsteem või suunata seda endale (filiaalile) soodsas suunas, siis võiks ta endine roll taastuda või tekkida uued võimalused ja väljakutsed, mis taastaksid motivatsiooni. Ülesandest võib aru saada, et ta ei leidnud enda jaoks uusi väljakutseid ja lahkumine on tegelikult üks võimalus.

Eestis asuva välisosalusega ettevõtte kohaliku kontori juhid oleksid pidanud hakkama aktiivsemalt tegelema ühtse meeskonna loomisega. Selleks, et kokku panna ühtselt tegutsev meeskond, oleks kohalik juht pidanud kohe, tütarettevõtte loomisest alates, korraldama koosolekuid, millest võtaksid osa kõik ettevõtte töötajad, et nad tütarettevõtte juhi poolt tõstatatud küsimustele saaksid pakkuda omapoolseid lahendusi. Oluline on, et meeskond hakkaks võimalikult ruttu, ettevõtte asutamisest alates, koostööd tegema ja et kõik töötajad alluksid kohalikule juhile. Harukontorite vastavad spetsialistid ei oleks tohtinud leppida tõrjutu rolliga, kus neile jäeti ainult administratiivne roll, vaid nad oleksid pidanud ise aktiivselt suhtlema kõigi oma ettevõtte töötajatega, kes täidaksid ainult neilt saadud korraldusi ja tööülesandeid.

Nagu teada, on töötulemused paremad, kui on ainult üks otsene ülemus, kes korraldusi ja käske jagab. Tütarettevõtte juht oli kohalik, tundis seega paremini kohalikke olusid, kohalikku ärikliimat ja keskkonda kui emaettevõtte juhtkond ning oleks pidanud seda eelist ka kohe ära kasutama hakkama. Kohalik juht ei tohi jääda tahaplaanile, ta ei tohi jätta otsustamist peakorteri hooleks, vaid tal tuleb haarata kohe ohjad enda kätte, mitte lasta ennast keskastme juhina kahe tule vahele jätta. Kohalik tütarettevõtte juht oleks pidanud oma töötajatele piisavalt ja selgesõnaliselt tööde ja muudatuste vajalikkust ja mõttekust põhjendama, siis oleksid töötajad ka tajunud, mille nimel nad tööd rügavad, töötulemused oleksid silmnähtavalt paranenud ja ka peakontori direktorid oleksid näinud kohalikele juhtidele suuremate otsustusõiguste andmises kasu kogu ettevõttele ning meelsasti loovutanud juhtimise kohalikule harukontorile endale.

Kompaktsus tütarettevõttes on plusspool, kus kõik tunnevad üksteist, teavad kelle poole pöörduda, teavad üksteise võimed ja oluline on siin just usalduse ja koostöö loomine, millele artikli näites toodud juht ei keskendunud.

Juht oleks pidanud hakkama ise kohe probleeme lahendama, otsima ise koos oma alluvatega lahendusi, küsima nõu, aga mitte pead liiva alla peitma ja ära minema - see oli täiesti vale otsus.