Protsessijuhtimine vajab juhtkonna tõsist panust

Enn Vernik: Protsessijuhtimine on tegevuste jada mingi eesmärgi saavutamiseks. Näiteks oleme Eltel Net-worksis määratlenud kaks põhiprotsessi, millele seadsime eesmärgid, ja iga tegevust, mis protsessis on, püüame mõõta. Mõõtmine muudab eesmärgi poole mineva tee jälgitavaks. Vastavalt mõõtmistulemustele on võimalik protsesse tüürida.

Janis Jaansoo: Kui protsessidest rääkida, tuleks defineerida, mis see protsess on. Nimelt võib protsess olla ka väga väike asi: näiteks sekretär võtab telefonitoru ja suhtleb kliendiga ? see on ka protsess. Samas on terve ettevõtte juhtimine protsess. Rääkides tootmisettevõttest, võiks seal ära defineerida põhiprotsessi ja siis rääkida selle põhiprotsessi juhtimisest. Igal ettevõttel on oma põhieesmärgid ja need tulekski lahti harutada ning leida alameesmärgid. Neid saab ka lihtsalt mõõta.

Kersti Pärn: Protsessijuhtimine on ettevõtte äritegevuse eesmärgistatud ja tulemuslik juhtimine.

Katrin Alujev: Tuleb kirjeldada ettevõtte olulisemad tegevused. Kindlasti ei saa öelda, et kirjeldama peab näiteks viis protsessi või kümme protsessi. TNTs on kirjeldatud kolm põhiprotsessi ning võtmeprotsesse on kümme.

Enn Vernik: Meie oleme Eltelis kirjeldanud umbes paarkümmend protsessi, aga tõsiselt mõõdame vaid põhiprotsesse, sest näiteks tugiprotsesse pole mõtet mõõta, see võib minna ressursi raiskamiseks. Põhiprotsesside osas oleme mõõtmist läbi viinud ka koos klientidega, sest sisuliselt on tegemist kliendiprotsessidega ning mida rohkem need läbi põimunud on, seda parem ? nii väldime probleeme ja arusaamatusi.

Kari Pavelson: Meie määrame igal aastal võtmeprotsessi, millega me sel aastal rohkem tegeleme.

Kari Pavelson: Tegevusala või ettevõtte suuruse-väiksuse osas küll vahet pole. Mida varem alustada, seda parem. Väiksemates ettevõtetes on see muidugi oluliselt lihtsam, sest inimesi on vähem ja nendeni on infot kergem viia. Küsimus on juhtkonna tahtmises ? kas ettevõttes tahetakse protsessid kirjeldada või lepitakse kaosega.

Janis Jaansoo: Protsessijuhtimise tulemuslikkus sõltub organisatsiooni kultuurist ning sisekliimast. Näiteks suurema organisatsiooni puhul, kus organisatsioonikultuur on hea, on lihtsam protsessijuhtimist juurutama hakata, kui kahe-kolme töötajaga ettevõttes, kus põhiprotsesse on palju ning neid on raske defineerida.

Enn Vernik: Neli aastat tagasi, kui meie firmad ühinesid, tekkis erinevate kultuuride põrkumine. Laienesime ka Lätti ja Leetu, kus on omakorda hoopis teistsugune kultuur. Oli päris kõvasti tegemist, et saavutada ühte moodi mõtlemine.

Kari Pavelson: Hansab tegutseb samuti kolmes Balti riigis ning päris ühtseks ei saa need tütarfirmad kunagi ? inimesi tuleb juurde, osa läheb ära ja uutel võtab reeglite omaksvõtmine teatud aja. Samas võib öelda, et kui protsessid on kirjeldatud, on uue juurdetulija sisseelamine kergem.

Janis Jaansoo: Ma arvan, et saab hakkama küll, kuid ma soovitan tal end koolitada või konsultandi palgata, kes aitaks tal protsesse paremini mõista ja mõõdikuid määratleda. Suure ettevõtte puhul on tegelikult reegel sama ? kas koolitada ennast, osta konsultandi teenust või palgata töötaja.

Kari Pavelson: Keegi peab tõesti suunama. Meie saime koolitust ja ehitasime süsteemi ise üles ? oli küll raske, aga sellest oli kõigile kasu, sest me saime ise kaasa mõelda ja ise teha.

Enn Vernik: Tihti ongi probleem väljast tellitud töödega selles, et töötajad võtavad omaks suhtumise ?keegi kuskil kirjutas midagi ning meile see ei sobi?. Kui juba selline suhtumine ettevõttes tekib, on seda väga raske tagasi pöörata.

Kersti Pärn: Konsultandil on ka kõrvaltvaataja roll, kes oma teoreetilise ja praktilise kogemuse baasil näeb selliseid asju kõrvalt, mida ettevõtte juht ei pruugi näha. Ma ei poolda konsultant olles seda, et konsultant teeb süsteemi valmis. Mulle on küll selliseid tellimusi esitatud, aga ma olen need alati tagasi lükanud ja öelnud, et teeme koos.

Janis Jaansoo: Paarist kuust paari aastani.

Katrin Alujev: See on nagu Tallinna linn, mis kunagi valmis ei saa, sest protsesse ja mõõdikuid tuleb ju ka pidevalt üle vaadata ning täiendada.

Enn Vernik: Kord aastas tuleb protsessid üle vaadata ja elu näitab, et muudatusi tuleb päris palju teha.

Janis Jaansoo: Kui rääkida protsesside kaardistamisest, siis on hea kasutada voodiagramme. Igal hetkel saad ju kastikesi detailsemaks muuta, kui vaja. Kui ma neli aastat tagasi protsesside kirjeldamisega alustasin, siis kippusin ?tapeete? tegema ? ettevõtte põhiprotsess oli seina peale joonistatud ja viis meetrit pikk. Hiljem jupitasin selle osakondade või teatud tegevuste kaupa ära ning selle töö käigus tulid välja ka eelneva osa puudused.

Enn Vernik: See on alguse asi, et pildid ja kirjeldused kipuvad liiga pikaks minema. Olen leidnud, et optimaalne on ühe A4 peale voodiagramm ära mahutada ? nii tekib tervikpilt.

Kui kirja pandud teksti pikkus läheb juba üle viie lehekülje, siis keegi seda enam ei loe.

Katrin Alujev: Püütakse asja hästi keeruliseks ajada. Ka erinevaid teooriad on palju, mis võib omakorda segadusse viia. Meie tahtsime kasutada oma Soome kolleegide kogemust ja üritasime mõningaid protsesse neilt otse üle võtta ? sellest tekkis segadusi ja vigu. Tegelikult tuleb oma inimesed kokku võtta ja alustada nullist ? nii on oluliselt lihtsam. Tuleb põhjalikult vaadata, mida kirjeldama hakata ? oma kogemusest tean, et meie üritasime liiga detailseks minna. Kui hakkasime süsteemi uuendama ja parandama, siis saime aru, et pabereid on liiga palju ja neid tuleb vähemaks võtta.

Kari Pavelson: Ka meie kippusime alguses liiga palju kirjutama, aga hiljem hakkasime mahtu vähemaks võtma. Mida vähem detaile, seda kergem on infot inimestele edasi anda.

Kersti Pärn: Ei tohi ära unustada lihtsat asja: kes ja mis on sisendid ja kes ja mis on väljundid. Paraku olen kokku puutunud ka sellega, et muututakse enesekeskseks ega pöörata sellele enam tähelepanu, kelle jaoks me töötame ? ehk siis kliendikesksus muutub paljaks sõnakõlksuks.

Janis Jaansoo: Ma ei ütleks, et protsessijuhtimine on paberite täitmine, pigem võitleb protsessijuhtimine bürokraatia vastu.

Enn Vernik: Kui pabereid kirjutada, tuleb alati mõelda, kellele neid tarvis on. Vahel juhtubki, et ei leia adressaati, kellelegi pole seda või teist paberit tarvis ning siis tuleb lihtsalt see paber ära jätta. Protsessijuhtimise üks oluline osa ongi välja selgitada liigsed paberid.

Kersti Pärn: Teenindusprotsessis, mis on seotud suhtlemisega, on lausa kahjulik, kui kõike liigselt reglementeerida. Teatud raamistik teenindusstandardi näol peab aga loomulikult olema.

Katrin Alujev: Kindlasti. Pudelikaelad kommunikatsioonis tulevad kiiresti välja ja info ei jää kuskile toppama. Juht ei peagi sekkuma, sest töötajad saavad ise infosulgudele jälile.

Janis Jaansoo: Kui enne pole protsessijuhtimisega tegeletud ning on näha, et näiteks lähima aasta jooksul tootmismaht või töötajate arv kahekordistub, pole protsessijuhtimist juurutama hakata mõtet. Kui aga protsessijuhtimisega on enne juba tegeletud, siis on mõistlik sellega edasi minna ning asi korralikult käima panna. Nii saab kiiresti kasvava süsteemi ühtedesse raamidesse panna. Kui kiire kasvuperiood tuleb, siis on kasvu kergem juhtida, kui protsessid ja mõõdikud on määratletud.

Katrin Alujev: Kui põhitegevus jääb samaks ja lihtsalt mahud kasvavad, siis mida varem protsessijuhtimise juurutamisega alustada, seda parem. Protsessikeskset juhtimist saab kasutada ka uute inimeste koolitamisel ja kogu ettevõtte töös hoidmisel.

Kersti Pärn: Igas normaalses ettevõttes, ka seal, kus struktuur on üles joonistatud funktsioonipõhiselt, eksisteerivad protsessid.

Katrin Alujev: Sellest annab märku kas või asjaolu, et kui ettevõte hakkab protsessijuhtimist juurutama, siis ta näeb, et need asjad, mida ta paberile kirjutab, juba tegelikult toimivad. Lihtsalt neile protsessidele pole varem nime antud.

Katrin Alujev: See, et alguses kippusime asja liiga keeruliseks ajama, oli suurim möödalaskmine. Seega soovitan kõigile alustuseks asja sisusse süüvida ja enne, kui mingit protsessi või mõõdikut kirjeldama asuda, tasub endalt viis korda küsida, miks ma seda teen. Kui alustasime protsessijuhtimise juurutamisega, siis oli see ainult nn juhtkonna projekt. Edaspidi hakkasime aga töötajaid kaasama ning see oli parim, mida teha saime, sest inimesed on hakanud iseseisvalt protsesse üle vaatama ja moodustavad ise erinevaid arengugruppe. Neil tuleb rohkem ideid ja nad näevad eesmärke laiemalt.

Kari Pavelson: Kui alustasime neli aastat tagasi, polnud eriti kirjandust ega koolitusi. Meie konsultant soovitas lihtsalt: tehke! Mõtlesime küll, et kuidas me teeme, kui palju kirjutama peame ? aga lõpuks saime hakkama.

Kersti Pärn: Mina soovitan loominguliselt läheneda, mitte ajada raamatust näpuga järge ja võtta kogu teooriat sõna-sõnalt.

Enn Vernik: Protsessijuhtimisele üle minemise otsuse võtsime vastu kolmandal kuul pärast organisatsiooni töölehakkamist. See oli enam-vähem nagu kassipoja vetteviskamine. Minule tehti protsessijuhtimise juurutamine ülesandeks, kuid ega ma agar olnudki kohe midagi kirja panema hakkama. Ehk läks isegi pool aastat, mille jooksul püüdsin selgeks saada, mis see protsessijuhtimine üldse on. Tagantjärele arvan, et tegin täitsa õigesti, et ei hakanud kohe rapsima ning süsteem läks käima, kuigi loomulikult oli ka vastuseisu.