Suurepärased tulemused sünnivad protsessis

Asutuste teenuste tarbijad ehk kliendid ja teised huvipooled näevad eelkõige protsesse, mille kaudu nad oodatud tulemused kätte saavad. Sageli juhitakse asutusi rohkem funktsioonide (müük, hooldus, tootmine, paigaldus, turundus jne) kaudu ja protsessid jäävad süsteemsest juhtimisest välja. Pole siis ime, et huvipoolte (kaasa arvatud töötajate) rahulolu saab kannatada.

Tulemusjuhtimine ja funktsioonide kaudu juhtimine võivad ebakõla kasvatada. Soome suurfirma Värtsilä elas selle faasi üle osana oma loomulikus arengus. Kliente teenindati autonoomsete üksuste kaudu ja vahel juhtus, et sama klient sai Värtsilast kaks konkureerivat pakkumist, kusjuures pakkujad polnud teineteise tegevusest teadlikud. Tulemusjuhtimine oli üles ehitatud eesmärgiga kasvatada seesmist ettevõtlust, kuid pendel käis teise äärmusse ja kadus suure firma sünergia efekt. Tulemusjuhtimine sobib paremini kokku protsessidega kui pelgalt funktsioonidega, kuna protsessides sünnivadki tulemused.

Teise nukra näite saab tuua Soome Hankkija näol, kus riigi toetusel põllumajandusmasinaid müüv monopol läks pankrotti, vaadates mööda protsessidest. Sisemised funktsioonid tegelesid omavahelise arveldamisega, esitades arveid näiteks paljundusteenuse, raamatupidamisteenuse, sekretäriteenuse jne eest. Sisemised hinnad kujunesid turu hindadest kõrgemaks, soodustades tohutut seesmist ebaefektiivsust. Lõpuks ei suutnud enam põhiprotsessist tulev rahavoog tulu kahanemise tagajärjel ülejäänud struktuuri üleval pidada.

Hankkija näide paneb mõtlema põhiprotsessi olulisuse peale. Põhiprotsessi vajadustest tulenevalt tuleb hinnata ülejäänud toetavate protsesside otstarbekust ja suutlikkust.

Lisaks põhi- ja tugiprotsessidele liigitatakse osa protsesse ka nn võtmeprotsessideks. Võtmeprotsess on asutuse hetke arenguetapis prioriteetne protsess, millest oluliselt sõltub strateegiliste eesmärkide saavutamine ja visiooni poole liikumine. Võtmeprotsess võib seega olla nii põhi- kui ka tugiprotsess või osa nendest või lisaks ka mõni juhtimisprotsessidest (näiteks planeerimine, motiveerimine, juhtimisarvestus jne).

Veekeskuse piletisaba: hommikumantlis hotellielanikud koos välisriietes külastajatega. Käisin suvel ühes veekeskuses, kus sama katuse all töötasid ka restoran ja hotell. Hotell ei müünud veekeskusesse pileteid, vaid hotelli külalised pidid seisma piletijärjekorras hommikumantlites koos teiste välisriietes seisvate veekeskuse külastajatega. Pilt oli veidi koomiline, kuid samas valmistas see paljudele hotelli külastajatele ebameeldivust, kes ei osanud sellist kohmakat protsessi oodata.

Õhtul tundus mugavam rahakott hotellituppa jätta kui see restorani kaasa võtta. Arvasin, et saan toa arvel süüa ja hiljem kõik arved korraga hotellist lahkudes tasuda. Muidugi eksisin ja mulle selgitati, et hotell, veekeskus ja restoran on eraldi seisvad ettevõtted.

See on ehtne näide, kuidas kliendid tajuvad protsesse ja kuidas teenusepakkuja võib oma nägemuse järgi funktsioone juhtida, unustades kliendikesksuse.

Hiljuti külastasime perega jälle veekeskust, kuid seekord ööbisime teises hotellis, kuna veekeskuses ööbimine ja toitlustamine jäid hinna ja kvaliteedi suhtes konkurentidele alla just integreerituse puudumise tõttu. Selle näiteks toodud veekeskuse kõigi kolme ettevõtte üks võtmeprotsess võiks olla näiteks klienditeeninduse integreeritus.

Klienditeeninduse integreerimine on pigem projekt kui protsess. Projekt on ühekordne ettevõtmine, protsess aga pidev ja järjest korduv tegevuste kogum. Kahtlemata on paljud arendustegevused kasulik formuleerida konkreetse eesmärgi ja selgelt määratletud ressurssidega projektideks. Erinevate projektide kaudu (näiteks imid?i kujundamine, arveldussüsteemide arendamine, teeninduskultuuri arendamine) on võimalik integreerituse taset tõsta või mehhanisme välja töötada. Eespool näitena toodud veekeskuses on klientide integreeritud teenindamine pidev protsess, mille eest keegi peaks kogu aeg vastutama.

Protsessijuhtimise vaade annab hea võimaluse täpsemini arvestada välja omahind. Aastaid tagasi tegi üks tehas otsuse loobuda ühe maailmas tuntud kaubamärgi esindamisest, kuna see näis mitte eriti tulus tegevus olevat. Kahjuks oli juba loobumisotsus tehtud, kui arvestasime protsessivaatest lähtuvalt välja, et tegelikult oli kaubamärgi toodud tulu kogu tooteportfelli üks parematest. Esindustootele oli koormatud igasuguseid üldkulusid, sarnaselt omatoodanguga, kuid protsessides tekkivaid tegelikke tegevuspõhiseid kulusid arvestades selgus, et esindustoote omahind oli oluliselt arvestatust madalam.

Olulised mõisted on mõjusus ja tõhusus. Kõigepealt tuleb määratleda, milliseid mõjusid asutus soovib oma huvipooltes tekitada ja seejärel on võimalik reguleerida protsesse nii, et eesmärgipärased mõjud tekitatakse optimaalse ressursikasutusega.

Erinevate huvipoolte (kliendid, omanik, töötajad, tarnijad jne) ootuste täitmist võib juhtida näiteks tasakaalus juhtimislaua kaudu, kus protsesside näitajad ja eesmärgid arvestavad harmooniliselt erinevate huvipoolte ootusi.

Protsessijuhtimine on loomulik ja enesestmõistetav väikestes organisatsioonides. Probleemid tekivad tavaliselt suuremates organisatsioonides, kus põhistruktuur ja spetsialiseerumine ei toeta enam tingimata protsesside juhtimist, terviklik pilt kaob ja mets kaob puude taha.

Selles mõttes on protsesside juhtimine tegelikult vanem nähtus kui näiteks funktsioonide juhtimine.

Selleks, et meie spetsialiseerunud turumajanduse ühiskonnas ellu jääda, tuleb protsessijuhtimine taasavastada.