Otsustamisel saab määravaks sisemine väärtushinnang

Viimase etapi alguses edestas norralane 1,5minutilise eduga soomlast. Soomet esindas Kalle Jalkanen, kes suusatas tempokalt vahe kinni, kuid siis järsku jäi ta jälle üle minuti norrakast maha. Viktoriiniküsimus kõlab: mis põhjustas soomlase mahajäämise? Tuli välja, et Kalle kukkus, aga tõusis kiiresti ja hakkas norralasele järele suusatama, kuid siis tegi kõva otsuse.

Nimelt pööras Kalle ümber ja suusatas oma kukkumiskohale tagasi, lume seest oma hambaproteese otsima. Pärast nende leidmist suutis ta olla norralasest kuus sekundit varem finišis. Intervjuus nentis Kalle Jalkanen, et on vaesest perest ning tal poleks olnud raha endale uusi hambaid kiiresti asemele muretseda.

Seda humoorikat tõsijuhtumit võib analüüsida kui näidet ühe otsuse tegemise ja elluviimise kohta. Mõni võib arvata, et Kalle tegi vale otsuse, riskides olümpiakulla saamisega, mis oli pealegi Soome ainukene kuld nendelt olümpiamängudelt. Igal otsusel on oma kontekst.

Eksistentsialistid väidavad, et inimene teeb umbes 40 000 otsust päevas. Otsused on seotud konkreetse juhtumi kontekstiga ning kindlasti on alati taustal isiku väärtushinnangud. Võib olla pidas Kalle oma kasvatusest tulenevalt rumalaks jätta ühe mängu pärast väärtuslikke asju maha. Igatahes oli Kalle otsus kiire ning ta viis selle kindlalt ellu.

Oleme kõik puutunud kokku frustreeriva otsustamatusega. On palju põhjusi, miks mitte otsustada ning sageli võivad põhjuseks olla ka ebaselged väärtushinnangud. Puudub sisemine veendumus, mis on õige. Juht peab olema võimeline oma otsusega edasi elama ning vastutuse võtmine ka ebaõnnestumise puhul on kergem, kui juht teab, et otsus oli kooskõlas tema enda väärtushinnangutega.

Inimestena püüame vältida halbu asju ehk valu ning taotleme häid asju ehk mõnu. Meie käitumisstrateegia võib aga olla rohkem keskendunud kas mõnu taotlemisele või valu vältimisele. Minu kogemus näitab, et eriti väikestes ja arengufaasis olevates organisatsioonides on rohkem mõnu taotlemist kui suuremates, ennast juba kehtestanud organisatsioonides. Väikestes organisatsioonides ollakse valmis riskima ja seega ka valu kannatama, meeskonnavaimu on kergem üleval hoida ning visioon on selgem ja innustavam. Otsused on emotsioonide ja väärtushinnangutega vahetumalt seotud.

Juba ennast kehtestanud suuremad organisatsioonid võivad sattuda olukorda, kus ollakse oma edukuse vangid. Ei julgeta riskida ja otsused sünnivad aeglaselt ja vaevaliselt. Sära on kadunud silmadest koos unistustega, keskendutakse vigade ja valu vältimisele. Teisisõnu - mõnu saavutamine on üldiselt motiveerivam kui valu vältimine. Kuna inimene veedab harilikult enamiku ärkveloleku ajast töö juures, on valu-mõnu orientatsioon olulisel määral seotud ka elu kvaliteedi küsimusega.

Inimene pole oma otsuste tegemisel robot, kes teeb eksimatult õige otsuse, kui ta ainult saab kõik vajalikud lähteandmed. Meie ei saa kunagi täpselt teada, mis tulevikus juhtuma hakkab. Peab nõustuma ühe Soome poliitikuga, kes ütles, et ennustamine on üks raske tegevus - eriti tuleviku ennustamine.

Mida meie aga üsna kindlalt tuleviku kohta teame, on meie enda väärtushinnangud, mis nii kiiresti ei muutu. Kindral von Clausewitz järeldas, et sõja võitmiseks on vaja kolme asja: meeskonnavaimu, eestvedamist ning ressursse. Meeskonnavaimu loomine on seotud tasakaaluga mõnu taotlemise ja valu vältimise vahel kollektiivsel tasandil ehk otsused peavad teadlikult olema seotud emotsioonidega.