Kui juht on ära ehk juhtimine helikopterilt

Juht nimega Admiral on avalikult deklareerinud, et tema on tippjuhi kohal formaalselt ja on oma õigused delegeerinud tippjuhile nimega Kapten. Iga kord, kui keegi organisatsioonist läheb Admiralilt midagi küsima, ütleb ta, et otsustajaks on siin majas Kapten, kirjutas EBSi õppejõud Ruth Alas Äripäeva eriväljaanded Juhtimine.

Kuid mis siis, kui see harva kohal käiv ja väidetavalt kõik õigused üle andnud tippjuht kohale ilmub ja hakkab asju oma äranägemise järgi ringi korraldama?

Ta on jätnud endale allkirjaõiguse mõningatele dokumentidele, sealhulgas teatud komisjonide moodustamise käskkirjadele. Ja nüüd ta teatab, et tema enne alla ei kirjuta, kui komisjoni esimeheks on pandud töötaja Rebase asemel töötaja Karu. Komisjonid on ammu paigas ning peaksid järgmisel nädalal tööle hakkama.

Neid komisjone on alati nii moodustatud, et Rebane oli komisjoni juhiks, inimestega on kaks kuud varem kokku lepitud. Probleeme pole olnud.

Harva kohal käiv juht peaks kinni pidama kahest põhimõttest: delegeerimise reeglid ja finantside juhtimine.

Kui küsida, miks siis selline otsus, siis vastuseks on, et Rebane pole selle positsiooni jaoks piisavalt soliidne ja seetõttu peab seal olema Karu. Aga eelnevad kolm aastat oli Rebane sobiv? Ta ei ole vahepeal kohta vahetanud ega millegagi hakkama saanud.

Seejärel lõpetab Admiral selle küsimusega tegelemise ja helikopter tuhiseb jälle minema. Üleskeerutatud tolmu ja paberite pilv aga jääb kauaks keskkonda rikkuma.

Siit algavad probleemid, sest peale selle, et Rebasele tuleb edasi öelda ebameeldiv teade, mõraneb seeläbi ka Kapteni autoriteet. Kas töötajad saavad edaspidi uskuda, et kui Kapten on jah öelnud, et see siis ka nii jääb? Ilmselt mitte.

Teiselt poolt, kui Admiral sekkus küsimuses, mis on ettevõtte seisukohalt tähtsusetu, siis millal ja millistesse küsimustesse ta veel sekkuma hakkab?

Töötajates tekib nõutus ja ebakindlus, mis hakkab töötegemist takistama, sest üheski varem sõlmitud kokkuleppes ei saa enam kindel olla.

Tekib usalduse kriis ja kannatab üldine töömoraal. Ei julgeta enam iseseisvaid otsuseid vastu võtta ja sellest tulenevalt hakkab töötajate entusiasm kaduma. See ei saa jääda märkamata klientidele ja ükskord hakkab see kajastuma ka kasuminumbrites.

Millistes olukordades peaks harva kohal käiv tippjuht sekkuma? Loomulikult siis, kui käibe ja kasuminumbrid ei rahulda omanikke. Kuid sellisel juhul ei aita üksikutel kordadel kohal käies põhimõttelistest muudatustest teatamine.

Siin on juba tarvis Admirali ja Kapteni tihedat koostööd uute tegevusplaanide väljatöötamiseks, et töötajad näeksid, et Kapteni ja Admirali arvamuste vahel on kooskõla ja Kapten on Admirali esindaja firmas. Sellises olukorras enam kopteriga kohalkäimisest ei piisa.

Tegelikult on selline olukord ka laiemini üldistatav: sama juhtimisstiil võib iseloomustada ka kabinetti varjunud juhti, kes ei armasta alluvatega suhelda või keda huvitavad sisulised tegevused enam.

Harva kohal käiv juht peaks pidama kinni kahest põhimõttest: esiteks delegeerimise reeglid, kus tuleks üle anda nii vastutus kui ka õigused ning leppida kokku tulemuste kontrollimise viisis; teiseks tuleks strateegilise juhina rakendada finantside juhtimise stiili, luues nii tugev kontrollsüsteem.

Sellisel juhul ei näe töötajad juhi tulekus helikopteri maandumist ja alljuhid saavad võimaluse tippjuhtideks areneda.