Kes langetab otsused kohalikus filiaalis?

Eranditult igal rahvusvahelisel äriühingul on keeruline, et mitte öelda võimatu, tegutseda välisriigis, tundmata kohalikku kultuuri ja ärikeskkonda - klientide eelistusi ja traditsioone. Parim variant on kaasata juhtimisse kohalikke olusid tundvaid tiimiliikmeid.

Kevadisel Äripäeva seminaril rääkis Fazer Eesti personalijuht Anu Laineste oma ettekandes multikultuursete organisatsioonide võludest ja valudest. "Multikultuursus ja arvamuste mitmekesisus tuleb edule ainult kasuks. Samas teeb see otsustusprotsessi pikemaks ja keerulisemaks," ütles pagaritoodete ja maiustuste tootmise ja müügiga tegeleva Soome firma Eesti esinduse personalijuht.

Laineste kõneles suurtest - eelarvelistest, strateegilistest ja operatiivsetest - ehk kogu kontserni käekäiku mõjutavatest otsustest. Igapäevaste otsuste langetamisel usaldatakse üldjuhul siiski kohalikku meeskonda - õigem oleks öelda, et kohaliku tegevuse mõjuvõim sõltub firma tegevusvaldkonnast.

"Üheseid otsustusprintsiipe Eestis tegutsevatel välisfirmadel ei ole. Iga rahvusvaheline ettevõte loob oma otsustusprotsessi ja hierarhia lähtuvalt oma ärivaldkonna eripärast, kehtestatud juhtimispõhimõtetest ja ettevõtte ärikultuurist," rääkis Scania kontserni kuuluva klientidele finantsteenuseid pakkuva ettevõtte Scania Finans AB Soome ja Balti riikide regiooni juht Janno Karu.

Karu sõnul on Scanias otsustusõigust antud vägagi palju peakontorist välja riikidesse, kus tegutsetakse. Usalduse andmine, vastutuse võtmine ja eesmärgistatud tegevus on tasakaalus.

Kõik oleneb eesmärgi tähtsusest. Ka Nordea Pank Eesti tootejuhtimise osakonna juhataja Loit Linnupõld kinnitas, et eesmärgi või plaani mastaabist ja tähtsusest sõltub, kas otsus langetatakse kohaliku filiaali tasandil või kooskõlastatakse see kontserni sees.

Oluline on mõista ja õigesti hinnata hetkeolukorda, et vajadusel operatiivselt muudatusi teha. "Poleks kuigi kliendisõbralik, kiire, paindlik ja demokraatlik variant pidada läbirääkimisi kõrgematel positsioonidel olevate kolleegidega, kui kohalik juhataja suudab olukorda kõige adekvaatsemalt hinnata," lausus Linnupõld.

Küll aga olevat põhjalikud ettevalmistused ja nõupidamised vajalikud siis, kui otsus puudutab mitut erinevat asukohariiki. "Oleme üritanud leida sünergiat Põhjamaades. Olulised investeeringud võiksid olla ühel ajal mitmesse riiki suunatud. Kohanemine aga võtab aega ja kiirustamine pole tulevikule mõeldes sugugi arukas," lisas ta.

Mida pikaajalisem ja suurem on vastuvõetava otsuse mõju ettevõttele, seda kõrgemal tasemel otsustajaid kaasatakse, tunnistas ka Karu. Kuni rahvusvahelise kontserni aktsionäre esindava nõukoguni välja võib läbitavaid tasandeid olla koguni viis või enam. "Elu on kontserne õpetanud, et heaks kohapealseks juhtimiseks ja otsustuseks ei piisa kontserni manuaalide lugemisest ning et erinevates kultuurides on võimalik asjadest väga erinevalt aru saada."

Tütarfirmadele ja filiaalidele antakse küll vabad käed reaalseks tegutsemiseks, kuid seatakse piirangud määruste ja prognooside puhul kaasa rääkida.

Viimane sõna jääb emafirmale. Eesti turul üle kümne aasta hüdraulika- ja pneumaatikavaldkonnas tegutsenud Dunlop Hiflex OY Eesti filiaali juhataja Riho Lukk rääkis, et teab mitut äriühingut, kus ei kuulata kohalikku arvamust ja seatakse ranged piirangud kogu tegevusele.

Lukk ütles, et temalgi on emafirmaga probleeme ja vaidlusi olnud, kuid ta on suutnud need alati lahendada ja oma arvamusi argumenteerida, toetudes lokaalsetele tingimustele ja ärikliimale.

Samas siiski mitte kõikides teemades. "Kui näiteks mina ütlen, et prognoosin järgmiseks perioodiks majanduse kasvu viis protsenti, nemad aga, et 3,8, siis jääb viimane sõna ikka emafirmale," tõi Lukk näite suhtest Soome peakontserniga.

Säärastel pingelistel aegadel on Luku sõnul arukas kaaluda, kuivõrd määravad otsused firma käekäiku tulevikus ja kas ikka maksab kõrgema juhtkonnaga pahuksisse minna.

Fazer Eesti personalijuhi Anu Laineste sõnul esineb lähiriikides kolm erinevat juhtimistüüpi ja sellest lähtuvat töökeskkonda. Rootsi on demokraatia musternäidis, kus mitmel juhil on võrdväärne häälte osakaal ja kogu tegevus on suhteliselt läbipaistev.

Soomes ja Eestis on juhtimises kujunenud välja mõneti hierarhiline struktuur - on üks suur juht, kellele alluvad erineva otsustusõigusega keskastme juhid.

Tööõhkkond on seevastu vägagi läbipaistev, olgugi et autoritaarsuse poole kalduv. Kolmandas tüübis on esikohal suur emafirma ja alluvateks mitu ühel tasandil paiknevat tütarettevõtet. Või siis on nõukogu, kus on üks suur juht ja palju ühehäälseid liikmeid, kelle roll otsustamisel on tegelikkuses olematu. Kõnealusteks riikideks on Venemaa, Läti ja Leedu. Tööõhkkonnad on läbipaistmatud ja üha autoritaarsemad.

Juhtimisstiil ja tööõhkkond ning -keskkond on omavahel tihedas seoses. Juhtkonna analüüsivõimest ja mõttemaailmast algab ka organisatsiooni tegutsemisvõimekus välisriikides.

Rahvusvahelise pangandusega seotud Nordea Pank Eesti tootejuhtimise osakonna juhataja Loit Linnupõllu sõnul ei sekku emafirma Eestis igapäevastesse tegemistesse, nagu ta ei tee seda ka Rootsis ega Soomes.

"Usaldatakse kohalike maade juhte, kes tunnevad ja hindavad turu hetkeolukorda ja valitsevat kultuuri kõige adekvaatsemalt," rääkis Linnupõld. Ta lisas, et Põhjamaades ja Eestis toimub suhtlus peafirma ja filiaalide vahel kooskõlastamise tasemel.

Venemaal ja Poolas võib kohata aga vastupidist tendentsi - otsuse tegemist ja vastutust selle eest kaldutakse delegeerima suurele juhile.

Laineste hinnangul ei saa öelda, kuidas on otsustada ja juhtida õige või vale. Sõltuvalt kontekstist võib edukalt töötada iga variant, kas või Venemaal valitsev autoritaarne juhtimine - üksuste juhid ei eeldagi, et tippjuhid peaksid tulema ja kavandatavate plaanimuutuste teemadel detailselt diskuteerima.

Samas võib demokraatlikus Rootsis isegi vastandlik arvamus tekkida.

Oluline on mõista ja arvestada erinevaid kultuuriruume, mitte kohalikke väärtushinnanguid ainuõigeks pidada. "Kindralilt ei oodata lahinguväljal diskussiooni ja meeskonna arvamusega arvestamist," sõnas Laineste.

Scania Finans AB Soome ja Balti riikide regiooni juhi Janno Karu sõnul on Eestis valitsevad juhtimismallid vägagi sobilikud. Rahvusvahelised kontsernid kaasavad kohalikke juhte ja spetsialiste üha enam reeglistiku loomisse ja strateegia kujundamisse. "See aitab tasakaalustada globaalset ja lokaalset mõõdet ning erinevaid kogemusi ja kultuuride erinevusi."

Olles kaasatud, mõistavad riikide juhtimismeeskonnad otsustuspõhimõtteid paremini ning on motiveeritud neid kohalikus kontekstis kõigi töötajateni viima.

"Usun, et Eestis sobib põhjamaine otsustusprotsess inimestele kindlasti paremini kui jäik ning täielikult tsentraliseeritud protsess," sõnas Karu.