Jari Kukkonen: Tootmise luku avamiseks vajab tööstur võtit

Kukkoneni programmi eesmärk on parendada tootlikkust ning viia efektiivsus maksimumini. Tõsi, programm on tänu oma universaalsusele rakendatav mis tahes tüüpi ettevõtte juhtimisel.

Jari Kukkonen asus Eestisse elama 15 aastat tagasi, kui ettevõtlus ja vaba turumajandus alles välja kujunemas olid ning terminist "juhtimiskonsultant" esialgu veel palju loota ega karta ei osatud. Tal oli selleks ajaks juba arvestatav juhtimiskogemus - oma esimese ettevõtte rajas mees Soomes ülikooliajal infotehnoloogiat õppides. Ettevõte sai loodud samas valdkonnas.

Elutee ja kogemused viisid Jari mõtteni liikuda edasi juhtimiskonsultatsioonide pakkumisega. Nüüdseks on ta sellega tegelenud ühtekokku 20 aastat. Et Eestis oli toona turg kõnealuses vallas tühi, oli see piisav põhjus oma ettevõttega siinmail kanda kinnitada.

"See andis palju võimalusi, kuid pakkus ka väljakutset - kuidas oma teenuse maksumust põhjendada. Usalduse võitmiseks olid lahenduseks enamasti arendusprojektid, mis olid tasuvusgarantiiga. Nendes rakendasime muu hulgas lean-põhimõtteid ning olime edukad," räägib Jari ajast, kui internet polnud Eestis veel levinud ning peamine mobiilsidevahend oli Nokia Cityman.

Toona haaras konsultatsioonifirma tegevus peamiselt Soomet, Eestit, Lätit ja Leedut. Edasi alustati koostööd Deloitte'iga, seda eeskätt 20 võtme programmi levitamisel. Koostöö sujus ning turg vallutati. Kõik see viis ettevõtete ühinemiseni. Aastal 2005 sai Jarist Deloitte'i juhtimiskonsultatsioonide valdkonna juht Baltimaades.

Lean-filosoofia rõhub kliendi väärtustamisele. Aastast 2009 on ta oma konsultatsioonitegevust veelgi arendanud, kogemused ja IT-taust viisid juhtimisalase tarkvaralahenduse EasyLean sünnini.

"EasyLean viib lean-põhimõtted juhtimisse ehk võimaldab juhtimist märkimisväärselt tõhustada. Programm on väga tihedalt seotud maailmapraktikas tunnustust leidnud 20 võtme juhtimispõhimõtetega, mis on omakorda rajatud lean-lähenemisele," räägib Kukkonen.

Nüüdseks on need põhimõtted ja Jari loodud programm üsna populaarseks saanud, EasyLeani vastu tuntakse suurt huvi ka Soomes ja Venemaal.

Hiljaaegu külastas Kukkonen Moskvas 20 võtme konverentsi, kus tal avanes võimalus oma programmi lähemalt tutvustada.

"Kuigi lean-lähenemise juured on tootmises, on huvi selle metoodika ja filosoofia vastu jõudnud edasi teenindusettevõtetesse. Välja on töötatud oma kontseptsioon ka kontoriprotsesside tõhustamiseks (Lean Office). 20 võtit on kasutusel rohkem kui 50 riigis. Minu ettevõte on selle ametlik esindaja Eestis," märgib Jari.

Lean-lähenemine oli Soomes ääretult populaarne 1990ndate alguses. Kindlate pealkirjadega metoodikad on Jari sõnul aga suhteliselt lühikese elutsükliga: vahepeal jäävad nad unarusse, kuid mõne aja pärast tuletatakse taas meelde. "Praegu integreeritakse erinevad lähenemisviisid rätsepatööna arenguprogrammideks," lisab ta.

Soomes räägitakse Jari sõnul palju tootlikkuse pideva parendamise programmidest, millest on palju kirjutanud sealne juhtimisekspert Markku Larikka.

Miks on lean-lähenemine nii efektiivne? Sest see sisaldab põhimõtteid, millest kahtlemata üks olulisemaid on keskendumine kliendi väärtusele.

"Statistika ja kogemus näitavad, et ühes keskmises protsessis on väärtust lisavat aega vaid 3%. Vana, tayloristlik lähenemine keskendus väärtust lisavate tegevuste kiirendamisele, kuid neid on samas vaid 3% kogu protsessiajast. Seega on palju suurema potentsiaaliga võimalused, mis haakuvad ülejäänud ajaga, mis kliendile väärtust ei lisa," räägib Kukkonen.

Süsteemne lähenemine tootmisele. Väärtust mitte lisavad tegevused on Jari sõnul näiteks ootamine, asjatu liikumine (näiteks otsimine), toodete ja pooltoodete transport, ületootmine, praagi tootmine, ümbertöötlemine või kontorikeskkonnas sama info mitmekordne sisestamine, asjatud kooskõlastamised jne.

"Lean-põhimõtted ja 20 võtit annavad võimaluse protsessidele kuluvat aega kordades vähendada, materjalide tootmises tähendab näiteks läbiminekuaja lühendamine 25% enamasti ettevõte kasumi kahekordistumist," täheldab ta.

Kukkoneni sõnul kiputakse sageli eeldama, et efektiivsuse suurendamiseks on ainus meetod kiiruse lisamine poole võrra, samas kui selgelt ratsionaalsem on hoopis tegevuste vähendamine samavõrra. Tema sõnul on aeg peamine parameeter, millega läbimõeldult ümberkäimine on kriitilise kaaluga mis tahes ettevõtte efektiivsuse mõjutamisel. "Ei ole saladus, et valdav osa meie tööajast on sageli mittesihipärane, usume me seda või mitte."

"Ometi ei ole olemas universaalset metodoloogiat kõikidele ettevõtetele - ettevõtted koosnevad inimestest, kes teevad need unikaalseks. Ja kuivõrd pole olemas kahte samasugust inimest, pole olemas ka kahte identset ettevõtet," märgib Kukkonen.

Valdavalt rakendatakse lean-põhimõtteid Kokkoneni sõnul protsesside järkjärguliseks arendamiseks, kuid sageli ka läbimurde saavutamiseks.

"Lean-lähenemine on loodud kõrvutamaks erinevaid protsesse. Selleks on võimalik anda neile mingid benchmark'id, millega neid võrrelda. Enamasti on see rakendatav vaid samatüübiliste protsesside puhul," ütleb ta.

Jari Kukkose hinnangul on lean-lähenemine väga praktiline, mistõttu tasub see ettevõtetele ennast ära enamasti väga lühikese aja jooksul, väljendudes näiteks tööstusettevõtete puhul ennekõike tootlikkuse ja kasumlikkuse kasvamises.

"Hästi planeeritud arendustegevused tasuvad end üldiselt kiiresti kordades ära. Väledus ehk agility on tänapäeva juhtimise moesõna, kuid lean-metodoloogia on juba aastakümneid pakkunud praktilisi tööriistu väleduse toeks," räägib Kukkonen.

Lean-filosoofia rakendamine ei eelda baasinvesteeringut või kindla paketi ostmist.

Estiko-Plastar ei ole lean-metoodikat täies mahus rakendanud, küll aga lähtunud mõnest üldpõhimõttest ning omaenese tarkusega püüdnud neid siiski juurutada.

Põhimõtte 4S järgi alustasime töökohtade korrastamist. Kui seni oli igal operaatoril oma arvamus tööriistade jm vajaliku paigutamisest ja puhtuse hoidmisest, siis nüüd sai see töökohapõhiselt standardiseeritud.

Puhtast ja korras töökohast tehti pilt ning eesmärk oli hoida seda pidevalt sellisena. Kõigile vajaminevatele asjadele tekitati kindel koht, panime masinate juurde lisakonkse, -riiuleid jms. Alguses korraldasime isegi heakorrakomisjoni reide, et kiita tublisid ja viidata puudustele. Samuti käivitus koristusgraafik: iga vahetus puhastab oma masina ja selle ümbruse ära.

Nüüd näevad meie tootmistsehhid palju korrektsemad välja. Töötajad on rutiini omaks võtnud, koristamine ja korrashoid on nende töö loomulik osa. Loodetavasti on sellel otsene mõju ka suurenenud tootlikkusele. Ühtlasi oleme saanud BRC/IoP sertifikaadi, mille puhul on puhtus ja kord elementaarsed.

Muda (kadude ennetamine) järgimiseks hakkasime kirjeldama oma väärtusvoogu ning selle seest kadusid otsima.

Lähtume kuldsest reeglist: kunagi ei tohi hilineda väärtust lisava sammuga väärtust mitte lisava sammu arvel (kuigi ajutiselt võib see vajalik olla). Üritame neid samme astuda paralleelselt.

Võtsime eesmärgi keskenduda ajasäästuefektile. Kuigi lean-põhimõtete järgi peaks keskenduma kadude ennetamisele, mitte nende kõrvaldamisele, oleme me endiselt veel selles kõrvaldamise faasis.

Disainisime ümber ka osa oma protsesse ning sellest tulenevalt on mõnes operatsioonis hõivatud varasemast vähem inimesi. Üldine efektiivsus on seejuures kasvanud.

Kaizen (pidev parendamine) tähendab seda, et igaüks peab huvituma pidevast parendamisest.

Parendamine on rohkemat kui kadude vähendamine. See hõlmab ka innovatsiooni. Tihti on väikesest muudatusest suur abi ning õnneks on üha rohkem juurdumas mõttemall, et kui mul on idee, kuidas saaks paremini, siis räägin sellest oma juhiga, mitte ei kiru niisama suitsunurgas.

Gemba (juhtimine ringi kõndides) - varem oli meil tihti nii, et operaator pani masina seisma ja läks oma murega juhi juurde. Nüüd on põhimõte, et juht läheb operaatori juurde. Kõik mured-probleemid lahendatakse töö tegemise kohal.

Müügijuhtimises oleme üha enam keskendunud lean-põhimõttele, et kasum = müügihind - kulud (mitte müügihind = kulud + kasum). Seega peame pidevalt tegelema oma kuludega.

Majanduskriisid tulevad ja lähevad. Ellujääjad on enamasti tugevamad ja targemad kui varem. Praegu pole näha suurt majandusmulli arenemist nagu enne eelmist kriisi ehk arvatavasti on areng ajutisest turbulentsist hoolimata siiski stabiilne.

Tulenevalt tehnoloogiainvesteeringutest ja tööstuse struktuuri muutumisest Eesti tööstuse lisandväärtus tasapisi kasvab. Palgad tõusevad ja tootlikkus peab ka kasvama. Strukturaalne töötus ja samaaegne tööjõupuudus on muidugi välispidine tõestus käimasolevast tööstuse struktuurimuudatusest.

Olen osalenud Addenda korraldatud lean-juhtimise akadeemias, kus anti ülevaade mitmesugustest võimalustest koos näidetega. Oleme praegu oma tootmises keskendunud muda ehk raiskamise tuvastamisele.

Muda likvideerimise tulemusena on meil pakendite sorteerimistehases valmistoodangu maht 25% kasvanud. Enne seda käisid meil töötajad tihti ka laupäeviti tööl, et tööga toime tulla. Viimased 8-9 kuud ei ole meie töötajad pidanud enam ületunde tegema, nende toodetud valmistoodangu hulk päevas on kasvanud. Kuna nende palk on seotud tükitööga, siis on suurenenud ka töötajate sissetulekud, mis omakorda on tõstnud nende motivatsiooni ja rahulolu.

Ühtlasi hakkasime oma töötajatele andma tagasisidet tehtud valmistoodangu kohta. Meie töökohtades on väljas infotahvlid, kus on toodud ära eesmärk ja tegelik seis. Samuti on tahvlil kuvatud tööaja algus ja lõpp koos pausidega. Lisaks oleme rõhku pannud heakorrale, st korrastanud oma laoplatse lähtuvalt kasutussagedusest. Arvan, et tegemist on pidevalt areneva protsessiga, kus peamine eesmärk peaks olema teha täna paremini kui eile.

Olen tutvunud ka Jari loodud programmiga EasyLean. Meie ettevõte seda veel ei kasuta. Oleme Jariga kokku leppinud, et pärast uue tehase käivitamist vaatame uuesti programmi üle ja mõtleme, kuidas Ragn-Sells saaks seda kasutada.