Tööandjad küsivad liialt vähe töölesoovijatelt referentse

Kahtlemata võib olla tööandjaid/personaliteenuste osutajaid, keda inimeste internetiportaalidesse riputatud fotokogu taustauuringu kontekstis huvitab. Väidetavalt pidavat see andma olulist infot inimese isiksusliku sobivuse kohta (üldse üks segane termin, nii et arvamuste/tõlgenduste paljusus on lubatud). Sel teemal on meedias, erialaringkondades peetud debatte ning tegevuse eetilisuse suhtes pole võetud selget seisukohta.

Rohkem kui tööandjate huvi kandidaatide Orkuti kontode vastu paneb mind muretsema see, kui vähe või pealiskaudselt kontrollitakse töötaja referentse töölevõtu protsessis või siis langetakse teise äärmusesse ning tähtsustatakse üle pisiasju, mille tõttu tegelikkuses tubli ja asjalik töötaja jääb ukse taha. Üks taustavestluste mittetegemise põhjustest on see, et inimese tundmise valdkondades (meditsiin, psühholoogia, suhtlemistarkus) tunnevad paljud ennast ekspertidena, omamata tegelikkuses erialast kvalifikatsiooni. Tööotsija soovitajatega kontakteerumist peetakse seetõttu üleliigseks pingutuseks. Näiteks olen kohanud tegevjuhti, kellele piisas ühest minutist kohtumisest kandidaadiga, et panna paika inimese isiksuse profiil. Piltlikult öeldes jääks Sigmund Freud temast psühhoanalüüsi pikamaajooksus tõenäoliselt kolme ringiga maha. Peale palkamist selgus, et töötajal olid liialt pikad näpud ning pahandust kui palju.

Huvitava vahemärkusena olgu öeldud, et teadusuurimused on näidanud, et nn isiksusliku sobivuse hindamisel lähtutakse alateadlikult ning pealiskaudselt kahest dimensioonist, milleks on ekstravertsus ning verbaalne väljendusoskus. Maakeeli tähendab, et ärimaailmas eelistatakse oma meeskonda inimesi, kes on avatud olemise ning sõnaosavusega. Teatud suhtlemist nõudvatel ametikohtadel on need omadused tõesti olulised, ent sageli mitte ainumääravad.

Miks ja kuidas teha taustauuringut? Kas see ei tundu ebameeldiva nuhkimisena ning ei kompa eetikapiire? Kokkuvõtvalt öeldes on taustauuringut vaja teha selleks, et veenduda hindamisprotsessis saadud info tõesuses ning adekvaatsuses.

Eetikaprintsiipidest lähtuvad personalivalijad küsivad töölesoovijalt luba soovitajatega ühenduse võtmiseks. Samuti peaks olema eeltingimuseks, et kandidaatide poolt edastatud soovitajad oskavad anda adekvaatset informatsiooni töötaja oskuste, tööharjumuste ning –distsipliini kohta. Onud-tädid, kolleegid, kellega suvepäevadel õlleklaasi taga vennastuti, ei kvalifitseeru. Peale vahetute ülemuste võib hinnanguid küsida ka olulisematelt koostööpartneritelt ning ka klientidelt. Näiteks ehituses võib projektijuhti iseloomustada ka tellija või töödejuhatajaid peatöövõtja esindaja. Viimasel juhul tuleb üldiselt meeles pidada, et peatöövõtja hinnangud ongi reeglina kriitilisemad.

Klassikaliselt võiks taustavestluste läbiviimine sisaldada järgmisi teemasid: oluliste faktide ülekontrollimine (töölesoovija organisatsioonis töötamise aeg, positsioon, suhe küsiteldavaga, peamised tööülesanded, lahkumise aeg ja põhjus), töö kvaliteet (üldine toimetulek, töösse suhtumine ning saavutused, hinnangud teadmistele ja oskustele), läbisaamine kolleegidega, iseloomustus, arengupotentsiaal ning õppimisvõimelisus.

Paraku tuleb arvestada, et ka töölesoovija endine ülemus on inimene ning on võimalik, et omal ajal ei mindud lahku kõige sõbralikumalt. Vestlesin kunagi juhiga, kes iseloomustas oma kunagist töötajat üsna krõbedate sõnadega. Arusaamatuks jäi, miks juht oli nii ebakompetentset, laiska ja lohakat töötajat viimased viis aastat oma meeskonnas tolereerinud. Asjaolude kontrollimise käigus selgusid hiljem tegelikud vastuolude põhjused, millel ei olnud töötajaga mingit pistmist. Selles osas võetakse paraku referentsidelt saadud infot liialt sageli puhta kullana ning unustatakse küsimata kolmandatelt osapooltelt infot ülemuse-alluva suhete tagamaade kohta.

Töötajate palkamine ja väljaõpetamine on kallis lõbu. Veelgi kallim on töötajaid valede värbamisotsuste tõttu pidevalt väljavahetada. Kui meie suurettevõtete personaliosakondadel on tekkimas värbamisalane kompetents, mis toetub ka akadeemilisele teadmisele, siis selle ülekandmine kesk- ja alamastmejuhtidele on väljakutse omaette. Paljudes Euroopa korporatsioonides on juhtide karjääriredeli üheks astmeks töötamine personaliosakonnas. Hoopis tagasihoidlik on olukord meie väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes, kus puudub vastav personalijuhtimise alane kompetents ning kus juhid toetuvad varasemale kogemusele ning talupojatarkusele.