Kuidas panna inimene tundma, et ta on huvitav ja oluline?

Loo pealkiri tekkis inspireerituna ühelt juhtimiskoolituselt. Nimelt arutlesid suure organisatsiooni juhid selle üle, kuidas väga kõrgete nõudmiste, ajasurve ja ülekoormuse tingimustes panna töötajad tegema seda, mida juhtidel tarvis. Veelgi enam, kuidas hoida inimesi motiveerituna ja saavutada koosmeel osakondade vahel, kui eesmärgid näikse kohati erinevad. Ja tagatipuks liita inimesi, kui kollektiiv koosneb erinevate generatsioonide esindajatest: X-ide põlvkond hoiab konservatiivset joont, samal ajal kui millennialid eelistavad paindlikkust ja kaasamist.

Nii võimatuna näiva ülesande jaoks vajasid juhid kahtlemata suhtlemisoskuste raskerelvastust: enesekehtestamist, diplomaatiat, veenmist, läbirääkimist keerulistes olukordades, ajajuhtimist, konfliktsete olukordade lahendamist jne.

Sarnasest olukorrast leiavad nüüdisajal end paljude ettevõtete juhid - ühelt poolt kõrged nõudmised, teiselt poolt töötajate rahulolu ja õnnelikuks tegemine. Kuna juhid ei ole sündinud tingimata supersuhtlejaks, pakutakse turul seesinaseid koolitusi laias valikus ja planeeritakse töötajate arenguplaanidesse. Selles poleks midagi halba kui suure osa juhtide varjatud eesmärk koolituse käigus poleks inimesi objektistada ning nendega manipuleerida. Samal ajal kui minnakse oma eesmärki taga ajama, ei pruugi enam huvitada, mida teine soovib. Võib küll oskuslikult kuulata, kuid siiski mitte kuulda.

Paljude ettevõtete keskjuhid möönavad minu kogemust mööda kui ühest suust, et inimesi ei saagi alati mõista, sest ettevõtte eesmärgid vajavad täitmist, kasum teenimist, plaanid ellu viimist. Liiga palju kohtab Eesti organisatsioonides sedagi, et tippjuhtkond on töötajatest kaugenenud ja keskjuhid rähklevad endiselt kahe tule vahel nii nagu 15 aastat tagasi. Olen mõnelgi korral mainekas organisatsioonis teadustöö tulemusi tööõnnevalemist tutvustades taibanud end tundelt, nagu räägiks vangistatuile vabadusest. Inimeste silmis on küll igatsus, et loomulikult tahame me sellist juhtimist ja tunnustamist, nagu viimase aja teadusuuringud kirjeldavad, aga meil see küll võimalik pole.

Sel hetkel, kui plaanidest, ajasurvest, käibest saab n-ö vääramatu jõud, muutubki inimene teisejärguliseks mutrikeseks, ressursiks. Ja kui ta vastu hakkab, siis koguni antikangelaseks või antagonistiks. 21. sajandi juhtimise paradigma - inimkeskse juhtimise peatükk lõpeb sellega. Juhid küll mõistavad, et vanamoodi enam ei saa, aga uutmoodi ei oska. Ja ehkki uue kultuuri loomiseks on olemas rohkelt töödisaini meetodeid, kaasavast märkamisest tööõnne mõõtvate äppideni välja, ei julgeta seda teekonda ette võtta ning takerdutakse kontrollipõhisesse juhtimisse usalduspõhise asemel. Aga inimesed sellistes organisatsioonides töötada ei soovi.

Kui juhina kujutleda end nüüd korraks ühe oma töötaja kingadesse. Mõelda kui vana ta on, kui kaua töötanud ettevõttes, kas talle endiselt meeldib seal töötada või mitte. Ja küsida endalt, kuidas soovin, et mind eesmärkide ellu viimisesse kaasataks, kuidas tahan, et mind motiveeritakse. Enamasti jõuavad juhid selle mõtteharjutuse käigus tulemuseni, et soovivad tunda end ettevõttes olulise ja asjatundlikuna. Et neid hoitakse infoga kursis, küsitakse nende arvamust, tunnustatakse ja väärtustatakse.

Sama kinnitab ka Soome arengupsühholoogi Päivi Ketoneni loodud koostöö mudel, nn arengupüramiid, mille esimene samm on aktsepteerimine. Nimelt soovivad inimesed, et neid austatakse just sellisena nagu nad on ja usutakse, et nad annavad oma parima.

Koostöösoov lööb kõikuma sellest hetkest, kui inimesed tajuvad enda suhtes kriitikat või seda, et nendega ei arvestata. Muutumis- ja arenguvõime vajab tunnet, et baasiliselt mind austatakse ja armastatakse. Alles siis saab Ketoneni sõnul astuda järgmise sammu püramiidil päris koostöösuhte suunas, millest tekib sünergia, uued ideed, uued kogemused praktikas, kuni mänguilu ja vooseisundini välja. Aga algab see kõik sellest, et loobume oma varasematest hoiakutest ja eeldustest ja läheme inimese juurde küsimusega: kuidas mina saan sind õnnelikuks teha.

Täpselt nii lihtne loogika peitubki vastuses loo pealkirjale. Tuleb pakkuda võrdsusel põhinevaid töösuhteid, tähenduslikkust, võimalikult suurel määral rakendada holokraatiat, kaasata inimesed töökultuuri disainimisse, selmet juhtidena ise kõike välja mõelda ja „alla kommunikeerida“.

Kuidas teada, et oleme organisatsiooni juhtimisega õigel teel? Iga päev seal töötamist peaks muutma inimesed ilusamaks, targemaks ja paremaks, ehk tööturu mõistes väärtuslikumaks. Peame nad andma tööturule tagasi paremas olukorras kui saime. Nad peavad meie juures töötades saama ellu viia ka oma elu unistused.