5 riski personaliotsingus

Öeldakse, et talente on vähe ning tööandjate vahel käib nende pärast suur ralli. Siiski võiks parima all mõista kõige paremini ametikohale ning organisatsiooni taustsüsteemi sobituvat. Viimastel aastatel on personalijuhtimise suur slogan „inimesed on sinu kõige suurem vara“ kulisside taga läbi teinud metamorfoosi ning saanud täpsustuse „õiged inimesed on sinu suurim vara, valedest võib saada sinu kõige suurem kuluartikkel“. Palju on hakatud räägima tööandja brändist ja mainekujundusest, sest on aru saadud, et ebaõnnestunud otsinguprojekti tegelikuks põhjuseks ei pruugi olla sobivate kandidaatide vähesus tööturul vaid tööandja organisatsiooni kehv maine, eristumatus konkurentidest või mõni muu põhjus. Otsinguprojekti ebaõnnestumine võib teinekord tuleneda ka värbamisprotsessi enda või selle käigus tehtud tegevuste vildakusest. Mõningatele sooviksin alljärgnevalt tähelepanu juhtida:

1. Otsitava töötaja profiili mitteadekvaatsus. Profiil ei kajasta organisatsiooni tegelikke vajadusi ja ootusi ning seda järgnevatel põhjustel: 1) ametikoht on uus ning puudub varasem ajalugu, mille alusel võiks väita, et üks või teine profiilieeldus oleks kriitilise tähtsusega; 2) personalispetsialistile edastatav info põhineb tööandja subjektiivsetel uskumustel ning mitte objektiivsetel vajadustel; 3) personalispetsialist ei ole rõhutanud piisavalt töötaja profiili koostamise olulisust ning tööandja on suhtunud selle koostamisse kergekäeliselt; 4) töötaja profiili koostamisse ei ole kaasatud kõiki valikuprotsessis osalejad (sageli suurte organisatsioonide probleem); 5) ametikoht muutub otsinguprotsessi ajal ettevõtte strateegia ja protsesside muutumise tõttu (pigem väiksemate organisatsioonide eripära).

2. Otsingukanalite ebaadekvaatsus. Ei mõisteta, milliseid meediakanaleid erinevad sihtgrupid tarbivad ning sellest tulenevalt ei suudeta leida sobivaid kandidaate. Kui kanal on õige, siis on sagedaseks probleemiks töökuulutuse mitteeristumine teistest kas sisu või kujunduse poolest. Tuleks meeles pidada, et ka see on üks imagoloomise vahendeid. Halba varju heidab organisatsioonile, kui tööpakkumises toodud numbrile helistades personalispetsialist ei vasta. Otsingutegevuses ei tasu alati piirduda üksnes passiivsete avalike otsingukanalitega vaid kombineerida neid varjatud aktiivse otsinguga. Üldiselt kipub olema, et mida spetsiifilisemad ning keerulisemad on profiilieeldused (tippspetsialistid, juhid, muud rariteetkompetentsid) seda statistiliselt vähem on töötajaid tööturul saadaval. Küllap on nii mitmedki tööandjad pidanud pettunult tõdema, et väga paljudes valdkondades pole masu-aeg tööjõu pakkumist suurendanud.

3. Pealiskaudne või eelarvamustest/stereotüüpidest juhinduv sobivuse hindamine. Tööandjad kipuvad usaldama oma sisetunnet ja loobuma põhjalikumast sobivuse hindamisest ja eelkõige referentside küsimisest. Enamasti kehtib reegel, et mida vastutusrikkam ja keerukam on ametikoht, seda põhjalikum ja mitmekesisem peaks olema kandidaatide hindamine. Traditsiooniliselt piirdutakse töölevõtukonkursside läbiviimisel siiski CVde ja kaaskirjade analüüsi, intervjuu ja valiku tegemisega. Võrreldes buumiajaga, mil räägiti pigem tööjõupuudusest kui tööpuudusest, on tööandjad (eriti suuremad organisatsioonid) hakanud rohkem tähelepanu pöörama kandidaatide sobivuse hindamisele. Näiteks on klassikalisele intervjuule lisandunud proovitööd, töösimulatsioonid, grupitööd, isiksuse ja vaimse võimekuse hindamine. Paraku ei ole valikuprotsess mitte kunagi siiski objektiivne (isiklikul meeldivusel on siin alati oma osa), aga see ei tohiks olla ainumäärav ja muid kriteeriume eirav. Rohkem võiksid tööandjad pöörata tähelepanu referentside ja soovituste küsimisele. Siinkohal võiks kandidaadi sõprade-tuttavate asemel küsitleda pigem neid, kes on võimelised kandidaadi oskusi, hoiakuid, töökultuuri kõige adekvaatsemalt hindama (vahetud ülemused, peamised koostööpartnerid, alluvad, mõningatel juhtudel ka näiteks kliendid).

4. Kandidaatide loobumine lõppvoorus. Sobiv kandidaat otsustab lõppvoorus kandideerimisest loobuda või tööpakkumist mitte vastu võtta. Eriti aktuaalne on see probleem suunatud konkursside korral. Personalispetsialisti kohustuseks on eelintervjuu raames kaardistada ära kandidaadi tegelik valmisolek töökohta vahetada, elimineerida kandidaadid, kelle ainukeseks töökohavahetuse motivaatoriks on kõrgem palgapakkumine. Samuti infomeerida kandidaate sellest, et tööandja ei lähe kaasa „palgaralliga“ ning uurida, kuidas võiks käituda kandidaadi tänane tööandja, kui ta saab teada tema lahkumissoovidest. Selliselt on võimalik eristada tööturul shoppajaid nendest, kellel töökohavahetusega tõsi taga. Teiseks on vaja kaardistada kandidaatide palgaootused võimalikult varajases staadiumis, et ei oleks hilisemaid pettumusi. Kui töökoht otsustatakse täita suunatud otsingu meetodil, siis võiks tööandja olla oma palgapakkumises vajadusel siiski paindlik. Kolmandaks on vaja uurida, kas kandidaadil on hetkel käimas veel konkursse ning kui jah, siis kui atraktiivne on tema jaoks pakutav töökoht ning millised seisud on teiste konkurssidega.

5. Värbamisprotsessi venimine. Sageli on valikuprotsessi kaasatud mitmeid otsustajaid ning kandidaatide presenteerimise järgselt hakkab protsess venima. Algselt personalispetsialistile rõhutatud „kiire-kiire palkamisega“ asendub „aega-küll“ käitumisega. Personalispetsialisti ülesandeks on tööandja tähelepanu juhtida sellele, et kandidaatidel on ka muid konkursse käimas ning, et otsustada tuleb kiiresti kui ei taheta inimest konkurendile kaotada.