Juhtimiskoolitaja Tiina Sakkos: viis soovitust koondamisteks

Mõlemal juhul on koondamine tervet ettevõtet läbiv muudatus, millest on mõjutatud nii igapäevane toimimine, koondatavad kui ka tööga jätkavad inimesed. Millest lähtuda koondamisi läbi viies, pidades silmas nii töötajaid, sisekliimat kui edasist toimepidevust?

Soovitan koondamiste põhjustes olla nii aus kui võimalik ning neid sõnumeid ka selgelt jagada. Ei ole mõtet rääkida näiteks ümberstruktureerimisest või äritegevuse fookuse muutumisest, kui tegelik põhjus peitub vajaduses kulusid kokku hoida. Taolised „musta valgeks rääkimised“ on inimestele üldiselt läbinähtavad ning tekitavad töökeskkonnas ärevust ja usaldamatust. Seevastu ausalt teemat avades leiab ettevõte tõenäoliselt rohkem kaasamõtlejaid ning pikas perspektiivis on edukamad just need, kes julgevad oma inimestega ka keerulistest teemadest otse rääkida.

Juhtkonnast tulnud miinusmärgiga numbri muundamine koondatavateks ametikohtadeks on ilmselt üks keerulisemaid ülesandeid. Olen ise läbi elanud koondamise, kus kaugel peakontoris otsustati Exceli arvutuste alusel koondamisi ning selle tagajärjel tuli ülesanne sulgeda terve üksus. Mida aga paberil ja tabelites otsuseid tegevad inimesed ei teadnud? Seda, et see üksus vastutas ainsana ühe põhiäriks vajaliku tehnilise protsessi toimimise eest.

Arvan, et igasuguseid otsuseid (ka koondamise kohta) peaks saama teha need, kes igapäevaelus ka tagajärgedega tegelevad. Suure ettevõtte juhtkond ega personaliosakond ei peaks üksi otsustama, kes lähevad ja kes jäävad.

Lisaks seaduses ette nähtud kompensatsioonide õiglasele väljamaksmisele on väga oluline, et ettevõttest väljujaid koheldakse inimlikult lõpuni välja nii otsustajate kui kolleegide poolt. Kellelegi ei tee kasu, kui koondatutest halba rääkida või nende töösooritust avalikult maha teha. Taoline käitumine hoopis mürgitab ettevõtte kultuuri ning võib ka pühendunud tipptegijatele pähe tuua küsimuse: „Ei tea, mida minust küll räägitakse, kui ma lahkun?“

Ettevõte saab koondatuid toetada ka sellega, et koos tehakse korda inimese CV ja LinkedIni profiil või pakutakse karjääri-coaching’ut. Olen kohanud ka ettevõtteid, kes koondatutele tööotsingute ajal psühholoogilist tuge võimaldavad.

Paratamatult mõjub koondamine ka neile, kes ettevõttesse edasi jäävad. Võib tekkida leppimatus otsusega, vastupanu, turvatunde kadumine, usaldamatus. Hirm nimega „kas mina pean nüüd kõikide koondatute töö ära tegema?“ on õigustatult üleval. See kõik on loomulik osa valusalt mõjuvate otsuste tagajärgedest ning vajab ka teadlikku tähelepanu. Inimeste kuulamine, nende mõistmine on siinkohal üks elementaarsemaid tegevusi, mida ses olukorras teha saab. Kui tekkinud emotsioonid on lahtumas, võib ühise energia taaskäivitamiseks teha tiimiüritusi, mille käigus visiooni ja kokkukuuluvustunnet värskendatakse.

Enne inimeste arvu vähendamist või vähemalt sellega paralleelselt peaks läbi mõtlema, milliste tegevustega on ettevõttel võimalik jätkata ning millised tuleks edaspidi kõrvale jätta. Millest on võimalik loobuda? Kuidas peaks töö ringi korraldama, et klient oma teenuse kätte saaks? Kas seni kokku lepitud eesmärgid on uutes tingimustes saavutatavad? Vältima peaks olukorda, kus tulemuste eest vastutajatelt on ära võetud võimalused (oskuslikud inimesed), kuid tulemusi oodatakse endiselt sama häid või paremaidki.

Kui koondamisotsuseid on saanud teha need, kes tagajärgedega tegelema peavad (nt otseselt vastutavad juhid), on nad ilmselt ka käigupealt lahendustele mõelnud. Selleks, et ettevõte tervikuna edaspidi sujuvalt toimiks, soovitan nii töövood, rollid, vastutused kui ka tegevused koosloomes läbi mängida.

Koondamiste ja teistegi ettevõttele oluliste muudatuste juhtimisest saad lähemalt lugeda Tiina Sakkose värskelt ilmunud raamatust „Miks ettevõtted muutuvad ja kuidas muudatusi juhtida“. Septembri lõpuni kasuta ostukorvis sooduskoodi erihind!