Arenda meeskonda ideaali abil

Juht peab teadma, milline on tema ideaalne meeskond, ja lähtuvalt sellest suunama iga meeskonna liikme arengut. Ideaali saavutamiseks peavad kõik meeskonna liikmed arenema. Kes ei suuda arengutempoga sammu pidada, peab valima enda tempole vastava meeskonna.

Hiljuti küsis minult ühe koolitusfirma juht: ?Kuidas te ikkagi arendate meeskonda ja meeskonnatööd?? Arvan, et küsimus oli vajalik ja tõenäoliselt küsiksid paljud juhid heameelega täpselt samuti. Meeskonna arendamine on juhtide jaoks üks prioriteetsemaid küsimusi ja samas üks raskemaid.

Enne arengukava tegemist peab teadma, milline on meeskonna tegutsemise siht. Kas on oluline efektiivsuse tõus, muutuste läbiviimine uue strateegia rakendamiseks, koostöö arendamine sünergia saavutamiseks või midagi muud?

Organisatsioonide strateegia on üha rohkem seotud inimestega ja sellest tulenevalt strateegilised eesmärgid inimeste arendamisega. Vananenud planeeritud strateegia ei võimalda paindlikku ja inimestega arvestavat lähenemist. Enam ei ole küsimus selles, kuhu me peame välja jõudma, vaid milline on meie liikumise suund. Areng ei lõpe. Selleks, et saavutada meeskonna eesmärke, on vaja konkreetse eesmärgi saavutamiseks ideaalset meeskonda. Vajalik on kirjeldada, milline on ideaalne meeskond eesmärkide saavutamiseks (vt tabel).

Meeskonna ideaali ei leia demokraatliku hääletamise teel ? juhi ülesanne on kujundada visioon tulevikuseisundist.

Miks on vaja meeskonda arendada? Selliseid küsimusi olen kuulnud ka juhtide suust. Arvatakse, et areng toimub niikuinii ? ka siis, kui juht sellega spetsiaalselt ei tegele. Meeskonda on vaja arendada vaid siis, kui meeskond ei ole veel ideaalne! Kuna aga ideaal on ajas muutuv, siis arenguvajadus ei kao kunagi. Kui arendamisega ei tegele juht, siis ei ole arengusuund teada ja on risk, et eesmärke see meeskond ei saavuta. Arengu põhjus ei pruugi alati olla konkurents ? see võib olla ka eneseteostus, väljakutse, unistuste teostamine.

Meeskonna puhul on erilisel kohal väärtused. Ühised väärtused loovad eelduse koostööks. Suure tõenäosusega on meeskonna arengueesmärgid seotud väärtustega. Eesti ettevõtete praktikas on kinnitust leidnud segadused väärtustega, sest neid vaadeldakse lihtsustatult. Paljud juhi arvavad, et töö väärtustega on tehtud, kui neid on kirjeldatud ning kirjeldused viidud käitumuslikule tasandile.

Igas organisatsioonis on osa väärtuseid juba käitumuslikul tasandil juurdunud ning saanud osaks organisatsioonist. Töötajad imestavad, miks on vaja nendest rääkida, kui nende väärtuste järgimine on ?loomulik?. Teised väärtused, mida juhid kirjeldavad, on pigem nende lootused. On hea, kui inimesed ka nendest lähtuksid, kuid kuna need ei ole veel omaks võetud, siis süüdistatakse juhte: miks te deklareerite väärtusi, mida tegelikkuses ei järgita. Need teist liiki väärtused ongi arengu seisukohast olulised ehk väljakutsuvad väärtused. Sealt tulenevad meeskonna arengu eesmärgid. Siit juhtidele oluline soovitus: väljendage selgelt, millised väärtused on organisatsioonis põhiväärtused (st omaks võetud ja mida järgitakse käitumises) ja millised on väljakutsuvad (soovitakse saavutada, kuid ei ole veel käitumises juurdunud). Väljakutsuvad väärtused tuleb ?tõlkida? käitumisviisideks ja need juurutada organisatsioonis. Me ei saa inimestele peale suruda mõtteviisi, kuid me saame nõuda ja arendada väärtustega kooskõlas olevat käitumisviisi. Käitumise tulemusena muutub ka väärtushinnang (vt arenguring).

Tingimata ei pea alustama kogemusest. Võid alustada ka näiteks ideest, planeerida, kuidas seda kasutada, proovida, kuidas see töötaks praktikas, ja seejärel mõelda, kui hästi see töötab. Selleks aga, et õppida kogemusest, tuleb järgida tsüklit.

On kaks põhjust, miks paljudel meist on raske kogemustest õppida:

1. õppimisse ei suhtuta süsteemselt ? ei kasutata tsüklit. Juht peab meeskonda suunama läbima kõiki õppimisringi tegevusi (näide: meeskonnas oli suur reflekteerijate ja teoreetikute osakaal. Valdavalt tegeleti üksikasjaliku analüüsiga. Mingeid järeldusi ei tehtud, tegutsemine ei paranenud enne, kui meeskonna koosseisu juhi otsusega ei muudetud);

2. arengu saavutamiseks meeskonna tasemel peavad kõik liikmed läbima arenguringi ka individuaalselt. Kõik tegevused tsüklis on erinevad ja enamikul inimestest on nende tegevuste suhtes eelistusi. Meeskonnas tuleks ka arengu puhul järgida rollijaotust.

Lähtuvalt tegevustest, mille teostamiseks inimestel on eeldused või eelistused, saab õppimisringi põhjal inimesed jaotada järgnevalt:

aktivistid ? entusiastlikud tegutsejad. Eelistavad kogemust;

reflekteerijad ? uurijad, kes mõtlevad kogemusest. Armastavad koguda infot ja analüüsida seda. Ei jõua üldjuhul järeldusteni. Ütlevad tihti ? see lihtsalt on nii. Näevad pisiasju tervikust lahus;

teoreetikud ? neile meeldivad ideed ja nad loovad loogilisi selgitusi uuringute tulemustele. Nad on analüüsimisel paremad kui reflekteerijad, sest näevad mustreid ja suudavad üldistada. Tegutsemine ja juurutamine ei ole neile meelepärased. Nendele meeldib üldistada;

pragmaatikud ? on samuti ideede allikaks, kuid nad erinevad teoreetikutest ? nad näevad ideid kui tööriistu. Nemad juurutavad ? võtavad kasutusele õpitut. Neid ei huvita eriti, miks ideed toimivad ? fakt, et toimivad, on nende jaoks piisav. Seega, kui tingimused muutuvad ja testitud meetodid enam ei tööta, siis on neil raskusi adapteerumisel.

Meeskonna arendamise protsessis on juhil treeneri roll ? ta peab sõnastama eesmärgid, kirjeldama ideaalset meeskonda, kindlustama erinevat areneja tüüpi inimeste tasakaalu meeskonnas, suunama meeskonda läbima arengutegevusi. Loomulikult ei saa iga juht olla ideaalne treener ? teenust on võimalik sisse osta arengufirmadelt. Arengu saavutamiseks tuleb saavutada iga meeskonna liikme areng. Probleem tekib, kui inimeste väärtushinnangud on liiga erinevad või arengutempo on väga ebaühtlane. Sellisel juhul võib probleemi lahenduseks inimese ja meeskonna jaoks olla rollivahetus.