Hea juhtimine põhjustab probleeme

Ettevõtte edukus on raskeks katsumuseks juhtidele, töötajatele ja omanikele, sest edukus tähendab edukaks olekut kindlal hetkel, teatud situatsioonis. Järgmisel hetkel võib edukam olla juba teine ettevõte, sest maailm meie ümber on muutumas kiiremini, kui muutuvad ettevõtted. Paindlikkus on uus väärtus, mis muudab ettevõtte stabiilsemaks muutuvas keskkonnas. Pikaajaliselt stabiilselt edukatel on aga paindlikkust raskem saavutada.

Ka investorite jaoks on järjest keerulisem ette aimata, milline ettevõte on tulevikus edukas ja milline mitte. Seega edu tähendab reeglina sellele järgnevat ebaedu ja järjest kiirenevat võimaluste otsimist muutusteks koos keskkonnaga. Harward Business Review 2003. aasta septembrinumbris kirjutavad Gary Hamel ja Liisa Välikangas mitmetest näidetest, mis tõestavad ettevõtete edu haprust tänapäeval. (HBR, 09. 2003, The Quest for Resilience).

Edukatel ettevõtetel on äärmiselt raske muuta oma ärimudelit ja strateegiat isegi siis, kui keskkond seda nõuab.

Muutuste juhtimise teooriast on hästi teada, et kõige lihtsam on juhtidel muutusi algatada ning läbi viia siis, kui keskkonna ootused muutuste suhtes on kõrged ? kui on näha, et ilma muutusteta ei ole võimalik enam edukas olla ning tõenäoliselt isegi mitte eksisteerida. Miks siis on raske muutuda edukal ettevõttel?

1. Radikaalne muutus võib tähendada ärimudeli, strateegia, missiooni, visiooni ja isegi põhiväärtuste muutust. Raske on teha otsust, sest loobuda tuleb stabiilsuse eelistest ja aktsepteerida vastandlikke seisukohti, mis täppisteaduse seisukohalt ei ole aktsepteeritav. (Juht on olnud edukas, kuid ta tuleb välja vahetada).

2. Edukas ettevõttes on reeglina tugev kultuur, mis tähendab missiooni, visiooni ja väärtuste omaksvõtmist kõigi töötajate poolt. Radikaalseks muutuseks on vajalik, et inimesed loobuksid oma sisemistest uskumustest, sügavalt omaksvõetud väärtustest ning oleksid avatud uutele. See aga on enamikule inimestest mõeldamatu (emotsionaalselt vastuvõetamatu ja isiksuse terviklikkust ohustav).

3. Eduka ettevõtte juhid on avalikult tuntuks saanud (tihti) kui teatud juhtimismeetodite kasutajad. Paindlikkuseks on vaja vanadest meetoditest, mis on edu toonud, loobuda. Nii kirjutavadki Gary Hamel ja Liisa Välikangas, et ?tulevik on paljudele ettevõtetele mitte niivõrd etteteadmatu, kuivõrd mõeldamatu...?. Kui palju te teate väga põhimõttekindlaid, kuid pikaajaliselt edukaid juhte?

Mõeldamatu muutus ei tähenda mitte seda, et ei ole võimalik mõelda, vaid seda, et inimesed ei ole emotsionaalselt valmis muutuma. Muuta saab küll ärimudelit, strateegiat, ettevõtte väärtusi, kuid keeruline, kui mitte võimatu, on muuta inimeste tõekspidamisi ja emotsioone. Inimene, kes on valmis tõekspidamisi ja omaksvõetud väärtusi kiirelt muutma, on kaotanud oma inimlikkuse ? isiksust koospidavaks jõuks ongi väärtuste ja tõekspidamiste süsteem ehk elufilosoofia.

Maailma mastaabis on näha, et mitmed kunagi edukad firmad on läbi teinud kriisiperioodi või on üle võetud konkurentide poolt või on lõpetanud pankrotiga. Radikaalsed muutused võivad tähendada ka ärivaldkonna muutust (Nokia) koos kõige muuga, mis sellega kaasas käib. Vahetuvad ka inimesed, kes ettevõttes töötavad.

Parimaks ja pikaajaliseks edu tagatiseks on olnud ettevõtetele lojaalsed kliendid, stabiilne ja alati vajalik tootegrupp (Coca-Cola, General Motors), liidriks olek valdkonnas (McDonald?s, Intel), kõrged sisenemisbarjäärid valdkonda (naftatööstus, lennukitööstus).

Endiselt kehtib strateegilise juhtimise põhimõte: stabiilsuse kindlustab kõige enam äri tegemiseks õige valdkonna valik, alles seejärel strateegia valik. Uuendus on strateegilises mõtlemises, et kindlasti tuleb põhiväärtuste hulka liita ka stabiilses tegevusvaldkonnas organisatsiooni paindlikkus ehk muutumisvõime ? paindlikkus muudab ettevõtte stabiilsemaks. Uusi väärtusi on raske juurutada eelkõige edukates, pikkade traditsioonidega, tugeva kultuuriga ettevõtetes. Parima tulemuse annab seejuures formaalsete juhtimismeetodite ühitamine mitteformaalsete juhtimismeetoditega.

Radikaalse muutuse ettevõtmine on kahe hea vahel valiku tegemine: stabiilne ja korrektne tundub olevat jätkata nii, nagu varem on tehtud (tihti ongi kõige parem variant), kuid uued võimalused avanevad (mis võivad anda võimaluse veel suuremaks eduks), kui loobuda senisest mudelist, strateegiast ja juhtidest.

Püsivaks väärtuseks, mis aitab siin otsustada, on ettevõtte pikaajaline edukus.

Kõige edukamad on endiselt ettevõtted, mis toimetavad stabiilses ja jätkuva nõudlusega valdkondades: pangandus, ehitus, teedeehitus, transiit. Nendes valdkondades on ka juhtide positsioon kõige kindlam. Põhjendatud mure on valdkondades, mis on välja arendamata ja kus turg on suures osas kujunemas: teleteenused, meedia, kaubandus. Nendes valdkondades toimub ka kõige rohkem ootamatuid juhtide vahetusi, mille põhjuseks on omanike soov muutusi ellu viia. Praktikas on edukas selline juht, kes aktsepteerib erinevaid seisukohti (ka poliitiliselt on valmis toetama korraga Keskerakonda ja Res Publicat, sest mõlemad on ?tugevad tegijad?), ei näe katastroofi, kui tema seisukoht ei võida, on valmis muutma valikuid, kui see osutub kasulikuks ettevõttele.