Parimad omadused vajavad avaldumiseks julgustust

Meeskonna omavaheline suhtlemine võib anda kas tõuke kaaslase parimate omaduste avaldumisele või hoobi nende hävimiseks.

Oluline on meeskonnajuhina olla teadlik ja märgata meeskonna kui terviku harjumusi/norme. Samuti iga meeskonnaliikme omasid.

Kirjeldame mõningaid võimalusi, kuidas aidata avalduda inimeste parimatel omadustel.

Meeskonnaliikmed peavad uskuma, et nad on võimekad ja suudavad veelgi paremini. Selline eneseusk tugevneb, kui keegi teine usub seda samuti. Eriti tähtis roll on siin meeskonna juhil.

Kui töötaja tunneb, et juht on temas kindel ja usaldab teda, siis saavutab ta rohkem. Töötaja parimad omadused avanevad. Tundes, et juht kahtleb temas, hakkab ta ka ise endas kahtlema, muutub ebakindlaks ja parimad omadused känguvad.

Heas meeskonnas on olemas järgmised uskumused: kõikides inimestes on häid külgi, ressursse, andekust.

Kui aga valdav on uskumus, et inimesed on eelkõige laisad, püüavad anda endast nii vähe kui võimalik ja nad pole võimelised arenema - siis selliseks võibki kujuneda reaalsus selles meeskonnas.

Juht peab märkama meeskonnaliikmete häid omadusi, kavatsusi ja tegusid. Töötajatel on vaja saada teistelt kinnitust, mis konkreetselt on neis head ja mida täpselt nad hästi teevad.

Tihti soovitakse inimeste käitumist muuta negatiivsele käitumisele tagasiside andmise kaudu. See ei pruugi alati toetada parimate omaduste avaldumist inimesel, kuna sageli seda tehakse oskamatult. Teadupärast on tagasiside andmine oskusi ja suurt tundetarkust nõudev.

Oma rahulolematuse väljaelamine on lihtne, võib peatada ajutiselt ebasoovitava käitumise, aga ei motiveeri meeskonnaliiget endast parimat andma.

Oluline on, et tagasiside oleks aus, hooliv ja konstruktiivne. Suurepärane on, kui see on seotud juhendamisega.

Lihtsam, kuid siiski vähekasutatud võimalus meeskondades on märgata ja tunnustada soovitavaid, ühiste väärtustega kooskõlas olevaid käitumisi ja sellega neid kinnistada ja võimendada. See ei nõua pikka õppimist, tuleb vaid tabada teisi õieti tegemiselt.

Ühe kaupluse juhatajal oli keeruline teha koostööd oma müügijuhiga. Nende sõnavahetused lõppesid tihti müügijuhi pisaratega, kes kummardus istudes allapoole, justkui sahtlitest midagi otsides - tegelikult aga nuttis laua all. Juhataja pööras põhiliselt tähelepanu müügijuhi tehtud vigadele, mida esines küllaltki tihti. Juhataja arvates puudus müügijuhil tahe rohkem pingutada.

Pärast seda, kui juhataja muutis oma suhtlemisviisi ja hakkas välja tooma ka müügijuhi kordaminekuid, muutusid järsku paljud asjad. Juhataja: "Tänan, et selle aruande õigel ajal mulle tõid. Mul on väga hea meel."

Müügijuht muutus seepeale vastutulelikumaks ja pakkus end vabatahtlikult ülesandeid tegema, millest varem oli keeldunud. Lisaks hakkas ta tegema uusi tegevusi, mida ta varem polnud teinud. Tööülesanded said talle prioriteediks, mida ta täitis väga innukalt, et juhataja lausa imestas.

Meeskondlik positiivsete käitumiste julgustamine ühisüritustel. Selleks on hea kasutada "positiivset tagarääkimist", rääkida üksteisest nimeliselt lugusid teemal: mis mulle minu kolleegide tegevuses rõõmu valmistab. Seda sobib kasutada meeskonnaga nädalavahetuseks välja sõites, n-ö tiimipäevadel.

Väikestes gruppides räägitakse meeskonnaliikmetega seotud positiivsetest elamustest ja siis esitatakse need kogu meeskonnale. Kui veel lisada siia juhipoolne tänu esiletõstetutele näiteks raamatupoe kinkekaardi näol, on asi täiuslik.

Oluline on mitte ainult konkreetse teo eest positiivne tunnustus, vaid ka tingimusteta heasoovlikkus. Meeskonnaliige peaks tunnetama, et temaga suheldakse lugupidavalt ja sõbralikult lihtsalt sellepärast, et ta on inimene.